01.
重视会议，因为会议成本太高
会议成本一：包括费用、时间、人力、物力。
会议是重要的沟通方式，面对面的交流机会。但不讲会议成本，就要无偿耗费大量财力、人力，造成最大的浪费。
会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。
平均工资乘以3，是因为劳动产值应该是平均工资的3倍，乘以2是因为参加会议要中断经常性的工作。
因此，参加会议的人越多，成本越高。
如果开会的效率再不高，会议上经常扯闲话，对管理资源的浪费就更无法计算。
会议成本二：对决策文化的影响。我们工作中，有些事情是能通过正常制度、流程来解决的问题，但是被变成了开会讨论和决策。如果这种会议多了，容易形成“事事靠会议解决”的习惯。靠组织会议来协商——制度规定对自己有用的便坚持，不利于自己的便寻找借口逃脱惩罚。会议太多，组织的驱动便不再由流程、制度来驱动，而变成单纯靠会议、靠人驱动。人走事停，人亡政息。
02.
设计会议，三步法
要降低成本，高效有效开会，需要从做好设计策划开始。设计会议简单分为三步。
第一步，设计目标：是想要一个决定呢，还是想要一个行动计划，或者是仅仅为了更深入地引发讨论。会议的议程设计、参会人员邀约、会前资料的准备，都是围绕一个明确的主题和目标。如果没有或者不清晰，就不要开会。如果想在一次会议上讨论多个主题，那要确保参会人员都有贡献，否则就安排成多场小会。
第二步，设计议程：需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果？会前发起人安排好，比如信息传递类内容可以放在会议通知中发送的资料里，节约会议时间。会上主持人按流程确保高效率——即使是头脑风暴会，也不能漫无目的的跑偏；否则就改成下午茶或者聚餐，而不是开会。
第三步，邀约人员名单：请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。从谈论效率来讲，5-7个人、1个小时以内，是合适的。如果人太多，那就变成培训会了，大部分人都没有机会讲话。
03.
不同类型区别对待
具体问题具体分析，每种类型的会议不大一样。比如：公司中高层决策会议。决策会议对重大事项进行决策，需要非常严谨；但很多时候在决策之前，还需要开“务虚会”，进行战略研讨，适当头脑风暴；会后留出思考时间，再真正的做出决策。
比如：例行的部门/项目组工作进展会议。这是最常见的会议。有的工作属性，可能用邮件汇报即可替代例行会议；有些则必须要见面、讨论。但都可以在开过几次后，形成最合理的例行会议安排，以确保质量和效率。
比如：各类评审会。这是最不能马虎的会议。评审会，参考质量管理相关要求召开，最关键的因素是邀请最佳的内外部专家，以确保评审质量。并做好记录和后续跟踪。
比如：头脑风暴会。这是灵感来源，可以相对宽松，并且引入新的创意，音乐、零食，在咖啡馆召开等。
可能有人会说，为什么这么紧张呢？有的会精致些，有的可以松散，不然会前准备太麻烦了。我个人的经验是，开会方式是一个组织的文化体现。只有认真严谨的对待，才能让这种仪式感和负责任的态度，深入到员工心里。会议本身就是一个企业文化宣贯的工具。
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亚马逊怎么开会？
贝佐斯是个很独特的人，经常思考问题的角度异于常人。贝佐斯认为：公司老开会，说明公司的流程一定有问题了。公司的会议多，会议时间长，意味着需要大家沟通讨论的事情多。为什么这么多事情需要讨论和沟通？因为公司正常的制度流程解决不了，只好讨论，那一定是公司的组织和流程出了问题。与其在如何开好会议上大做文章，还不如在组织功能上积极改善，努力把会议沟通保持在最低限度。贝佐斯把会议作为了公司管理水平的体现。所以，他的管理理念是把会议固定住，通过短会，来不断调整，让组织运作适应短会。亚马逊的会议时间是比较少的。所有的会议都按照规范来走。什么规范呢？第一，任何人要发起会议，不能给同事写PPT，而是要用完整的陈述文的方式把要讨论的问题描述清楚。第二，自己先提出解决方案，并且要给出数据、图表和分析等详实资料作为支撑。第三，会议的发起者需要把所有资料，按照公司标准规格的6页纸，提前写好、复印好，发给与会人员。第四，开会的最初十分钟，所有人集中时间阅读这6页纸的内容，之后才是讨论环节。
把会议开好，是件非常不容易的事情。所以，亚马逊干脆淡化会议的功能，强调日常的流程和管理制度。
台湾联强怎么开会？
联强的老板杜书伍有一个观念特别好。他认为，强势的领导者都会讲求会议的效率，或者希望下属提问题的时候，同时最好附上解决方案。就像刚才亚马逊所要求的那样，自己提问，自己先给个答案。但这不适合于竞争局面比较复杂、信息非常分散，或者公司运营呈现危机的时期。因为在那个时候，信息是比较乱的，如果决策不能有效地搜集各路信息，就有可能会作出错误的决策。在这种情况下，如果要求每一个提出问题的下属，都能立刻提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。
为了防止自己回答不出问题，就不愿意提出新的问题的情况，杜书伍主张：应该允许一部分会议没有 “ 效率 ” ，并不是立刻得出结论。所以每个会议都要预留 “ 务虚 ” 时间。所以，杜书伍提出，公司的会议时间应该是七三开。七成的时间，用于处理紧要的事情，进行决策和布置任务，是解决问题的时间。而另外三成的时间，则要用于讨论那些不那么紧急的事情，用来扯扯淡，启发一下大家的思考。不过，前面七成时间里面所说的所有问题，都要有结论，要能够定期跟进检查。而后面三成时间所讨论的内容，扯淡归扯淡，虽然纯为务虚，没有结论，但这一次务虚、没有结论的内容，一定要是下一次会议所要决策的内容，不能瞎扯淡。也就是说，后面的三成时间，是为以后会议的七成时间在打基础。 与贝佐斯不同的是，杜书伍认为，开会是发现和培养有潜力的中层干部的过程。在业务不理想、时间充裕的时候，联强是鼓励开会的。因为这时的会议议题大部分都是难题，杜书伍说这正是发现干部的好时机。要在会议中找到那些会思考、会概括、会表达，并且实干的年轻人。
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