“为什么要建立企业内部控制体系？”，往往可以理解为公司内部员工对推行内控体系时所产生的感叹——表单、流程、制度，还有完没完？“为什么不建立企业内控体系？”，往往可以理解为外部监管机构、投资者对一家公司的质疑——你的管理就像一个暗箱，你自己操作的顺风顺水，但凭什么让我们来相信呢？这自然不是君子协定能够解决的。两者之间所隔的，就是一套标准化的内控体系。
业界共识，国内建筑行业正逐步由粗放走向精细，由直道走向拐角，一大批有志于成为明日翘楚的优秀施工企业正期望借助资本市场的力量加速转型，在洗牌中获得优势地位。但是，其中要面临的挑战不可小视。回归2007年财政部《企业内部控制起草说明》，里面开宗明义的第一段话仿佛已经道出了一切，为了获得资本市场的“入门证”和“通行证”，各大公司花巨资聘请中介机构进行内控制度设计已是司空见惯——内部控制宛如一夫当关之猛将，让不少拟上市公司“望而却步”。也许可怕之处在于，企业要与中介机构一起冲破昔日管理的逻辑，搭建一套全新的管理模式，此非举全员之力不可成。
但是既然眼红资本市场，接受内控的思维就应该成为习惯，因为强化内控的基本出发点就是为了防止企业经营的失败，以及因之而可能产生的欺骗行为。关于这点，五部委发布的《企业内部控制基本规范》进行了更为细致地阐述，内控的主要目标就是确保企业经营合法合规、促进企业实现发展战略、提高经营效率和效果，确保资产安全，保障财务报告及相关信息真实完整。
– 施工企业内控体系建设的障碍
不过，施工企业搭建内控体系会面临一些与其他行业不同的压力。一是法人治理机制，施工企业要切实发挥股东会、董事会、监事会等组织机构的功用，实现真正意义上的自我监督在现实操作中客观存在难度；二是项目法施工模式与相关监管政策导致人力资源管理与业务需求经常存在不匹配，而且由于人力资源管理的困难，项目管理通常存在缺位；三是风险管理不健全，评估与防范机制缺乏；四是信息化水平低，过往的粗放式经营让施工企业对先进的科学技术应用不足，观念滞后。
– 施工企业内控体系建设的思路
一、夯实基础
1、广泛地树立内控意识，使内控观念传播到整个经营过程和全体员工；2、优化人力资源管理，重视对企业管理人员的培养，并逐步结合内控建设工作细化绩效机制；3、不断内化内控体系，使之与管理密切结合，不局限于合规；4、搭建风险控制机制，持续驱动风险评估及风险预警工作的运转；5、提升信息化管理水平。
二、标杆启示——四川路桥
四川路桥2003年实现在上交所上市，于2012-2013年基本建立内控体系。四川路桥在中介机构的帮助下，建设路径基本如下：1、现状评估：包括形成内控实施范围清单、开展内控现状对比分析，拟定内控实施工作方案；2、风险评估和内控梳理：包括开展风险识别及评估、进行内控现状梳理、进行控制有效性测试、形成内控缺陷清单、进行缺陷整改；3、评价体系建设：包括编制自我评价工作计划，以及编制自我评价操作手册；4、组织和实施内控评价：包括评价动员和培训、实施自我评价（对各单位及部门）、编制内控缺陷认定汇总表、落实整改、编制自我评价报告等。
三、远卓经验
1、在进行现状评估的基础上制定内部控制体系建设工作计划，设计流程框架。2、开展流程风险识别与评估、描述现有内控流程及设计标准内控流程（初步编制《内控手册》）、整理业务流程相关的控制缺陷，并提出改善建议。3、开展各业务流程的穿行测试，发现相关缺陷及提出改善建议；汇总各阶段改善建议，制定整改计划并实施整改；编制形成成稿的内控手册；将内部控制体系建设工作纳入绩效考核，以建立内部控制管理长效机制。
– 结束语
在《内部控制基本规范》中，国家对建立健全企业内部控制体系有基本性地阐述，但是由于各个企业面临的实际情况不同，在操作中还是会遇到各类不同性质的问题。
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（1） 建筑企业战略规划：集团与企业发展战略，如战略审视、商业模式、战略选择与定位，战略目标规划、业务组合与竞争战略等；功能型战略，如资本战略、营销战略、人力资源战略等。
（2） 运营优化：集团管控与组织变革，如集团组建与重组、集团治理结构等；重塑企业价值链，如业务流程重组、市场管理流程、集成供应链管理等；信息化服务等。
（3） 内部控制：集团内控体系建设及相关风险管理机制的搭建等。
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