项目部是最基层的项目管理单位，也是项目成本进度和质量安全控制的最基础、最关键的环节，但众多管理理念、管理手段和管理环节，导致基层的项目管理者无所适从，疲于应付。可以形象的称为“许三多”现象。
第一、环节众多：物资和劳务采购的计划、立项、方案审批、发布公告、中标公示、发布通知书、合同评审等环节众多，层层审批，大大牵涉了项目管理人员的精力、浪费了时间；复杂形势下对于项目管理者来讲，什么最宝贵呢？时间。第二、系统众多：业主有业主的项目管理系统、集团有数字**和**运营，平台和系统维护应用都占用了大量的人力和物力，越高级的项目管理系统越需要高级的人才去维护。项目管理的“微利时代”，节约人力开支也是成本管理的关键。第三、报表众多：日报、周报、旬报、月报、重点项目报、国资委报、征地拆迁报，部门之间重复、交叉报表较多，报表的格式五花八门，此外，临时报表材料要的又非常急，这些都需要人去做。
建议和意见：第一、“权责统一”，权责相辅相成，这是构成管理的基本条件；反过来讲，遇到问题指手画脚却无人承担责任，这是推诿扯皮不作为的前提。没有权利的责任无法履行。某央企二级单位，新中标项目20多个亿，厅、局、处级领导去了N趟，提了N 1个理念、思路和要求，问题还是问题，还是解决不了。解决不了也就罢了，站出来担责呀，一个个都是“甩锅”高手，所有都是项目部的责任。“靠请示打仗，哪一道菜你也别想赶上”、“把炮火的指挥权交给听得见炮声的人，同时让他们承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打”。交建公司是“管人、管制度、管流程”的，不是管项目地；实体公司是“管策划、管限价、管审批、管决策、管资源、管追责”的；基层项目管理者才是“听见炮火的人”，既是指挥员、又是战斗员，最后是一切责任与后果的承担者。第二、提倡“简”式管理，重要管理环节一步过，比如，优化物资和劳务招采环节，项目经理只审批立项和中标通知书环节，其他交给项目部的职能部室和实体公司的职能部室。第三、公路施工项目每个都有不同的特点，是无法复制的，不能仅凭经验、理念和过去的光环管理。第四、相信基层，相信基层的项目管理者，没有哪些人会故意把项目搞坏，把公司搞垮，因为基层的员工才是最终与公司命运休戚与共的人，他们不像那些所谓的“职业经理人”可以换个集团接着“忽悠”，他们搞不好只有死路一条、无路可走！所有的理念和制度都要靠基层去落实，因此，要相信我们的广大员工可以落实好。
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