**国企全面预算管理制度
第一章总则
第一条全面预算管理的目的
为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据某有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及大救星集团的管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务
全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：
（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。
（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。
促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
第三条全面预算管理的范围
一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式
公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，
以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，推动各项目标的完成，保证最大限度的提高公司市场占用率和目标利润。
第五条全面预算的编制方法
为了促进公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的全面预算编制方法。
第二章 全面预算的管理体制与组织体系
第六条全面预算管理体制
公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：
（一）目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。
（二）全面性原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
（三）适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
（四）分级预算原则。按一级管理二级、二级管理三级的原则实行分级管理，各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。
（五）上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
（六）不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第七条全面预算管理的组织体系
全面预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。
全面预算管理组织机构包括：公司董事会、公司董事会下设的审计监察委员会、公司总裁、公司预算管理委员会、公司预算管理办公室及公司的全面预算责任网络。
第八条公司董事会
公司董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。
第九条公司董事会下设的审计监察委员会
审计监察委员会在公司董事会的授权下审议公司上报的年度全面预算方案及其调整方案。
第十条公司总裁
公司总裁负责组织制定公司的全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营计划落实到公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行承担最终领导责任。
第十一条预算管理委员会
预算管理委员会是实施公司全面预算的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。
预算管理委员会由包括公司总裁在内的领导班子组成：委员会主任由公司总裁担任，委员由副总裁和各部门总监担任，根据需要可邀请预算管理办公室相关人员参加。预算管理委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算管理委员会其他成员认可。
预算管理委员会在公司总裁的授权下行使以下职责：
（一）组织拟订公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）和预算执行监控方法，报总裁批准；
（二）组织召开质询会，对预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议；
（三）审核预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案以及调整草案，经公司(更多内容可关注公众号CIA内审师小站）总裁审核后上报公司董事会审批；
（四）审批预算管理办公室提交的公司月度滚动全面预算草案和各部门月度滚动预算草案；
（五）审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议；
（六）协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；
（七）审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。
第十二条预算管理委员会的议事规则
预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，预算管理委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事；如主任因特殊原因缺席，由主任指定一名委员代为履行上述职责。
预算管理委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；预算管理委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效；预算管理委员会主任具有一票否决权。
第十三条预算管理办公室
预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，其成员包括：人事行政部总监、办事处财务经理、销售财务经理和财务部预算管理岗。预算管理办公室在预算管理委员会直接领导下行使以下职权：
（一）具体负责拟定和修改公司全面预算管理制度、全面预算编制手册、年度预算编制基本假设和预算执行监控方法等，报预算管理委员会审议；
（二）组织相关部门根据年度经营计划，将预算管理委员会提出的全面预算总目标分解、下达；
（三）组织各部门编制预算或调整预算，对各部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议；
（四）向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；
（五）组织预算管理的培训工作、向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；
（六）遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；
（七）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；
（八）协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
第十四条全面预算责任网络
预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。
预算责任网络以公司的组织结构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、各省办和生产厂。
预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的各种计划表，本部门预算执行情况的及时反馈，根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。
第十五条全面预算责任网络责任中心的划分
全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。
大救星日化的责任中心可分为利润中心、费用中心和内部利润中心。利润中心和内部利润中心为负有利润责任的公司/部门，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。费用中心为负有费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
责任中心分类表
单位
责任中心类别
管理责任人
控制目标
大救星日化
利润中心
总裁
公司利润
大救星日化总部各部门
费用中心
各部门总监
各部门可控费用
各省办
内部利润中心
各省办经理
各省办的内部利润和销售收入
各生产厂
内部利润中心
各生产厂厂长
各生产厂的内部利润和生产成本
第三章全面预算期与全面预算编制期
第十六条全面预算期
全面预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司的全面预算期为每年的1月1日至12月31日。
第十七条全面预算编制期
全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。
公司实行以三个月为一期，每月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与月度预算编制。
公司年度预算编制期为每年10月－12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。
公司月度预算编制期为每月的20日（暂定），这一时间开始着手编制下月的月度滚动预算。
第四章 全面预算的编制
第十八条全面预算编制的主要内容：
（一）从预算表编制的相互关系上分为两个层面：计划表和预算表。
1. 计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定的，是预算的基础表，包括各项经营活动的计划，如产品上市与退出计划、促销计划、销售计划、发货计划、生产计划、用料需求计划、采购计划、营销费用计划、管理费用计划、财务费用计划等。这些计划是编制预算表的依据。
2. 预算表是对计划的进一步细化和价值量化，从而从整体上反映公司预算期内财务经营状况。
（二）预算可以分为业务预算和财务预算两大类。
1. 业务预算分为收入预算、成本费用预算、投融资预算和其他业务预算，业务预算用于计划公司的基本经济业务。
2. 财务预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表和预算执行情况分析表等。
以上内容详见各类预算表。
第十九条全面预算的编制方法
在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。
预算表名称
预算项目
预算编制方法
销售收入预算表
销售收入
月度滚动预算
各省办营业费用预算表
各省办市场费用
月度滚动预算
公司营业费用预算表
营业费用
月度滚动预算
生产厂制造费用预算表
加工费
固定预算
生产厂单位制造费用预算表
单位制造费用
固定预算
生产厂单位燃料及动力费预算表
单位燃料及动力费
固定预算
生产厂单位生产成本预算表
单位生产成本
固定预算
生产厂生产成本预算表
生产成本
月度滚动预算
采购成本预算表
采购支出和采购费用
月度滚动预算
公司固定资产采购预算表
固定资产采购
固定预算、零基预算
公司固定资产处置收益预算表
固定资产处置
固定预算
公司在建工程预算表
在建工程
固定预算
公司无形资产采购预算表
无形资产采购
固定预算、零基预算
公司无形资产处置收益预算表
无形资产处置
固定预算
公司管理费用预算表
管理费用
固定预算
公司投融资预算表
投融资
固定预算
公司财务费用预算表
财务费用
固定预算
公司往来帐款预算表
往来帐款
月度滚动预算
公司税金预算表
税金
月度滚动预算
公司营业外收支预算表
营业外收支
固定预算
公司其他业务利润预算表
其他业务利润
固定预算
公司资金计划表
资金收支
月度滚动预算
各省办预计利润表
利润表
月度滚动预算
各生产厂预计利润表
利润表
月度滚动预算
大救星日化预计资产负债表
资产负债表
固定预算
大救星日化预计利润表
利润表
月度滚动预算
大救星日化预计现金流量表
现金流量表
固定预算
第二十条月度滚动预算编制的具体操作
公司的全面预算期为一年，预算编制以季为周期，按月滚动，即每过去一个月，便补充一个月的预算编制，预算周期始终为一个季度，努力实现“以月保季，以季保年”的目标。
具体编制方法如下：
（一）上年末（10月－12月）编制下一预算年度全年预算，而且年度预算要细化分解到月。
滚动预算编制图
（二）1月份预算执行结束前（1月20日），根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2－4月的月度预算。之后每月依此类推，20日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。
（三）3月份预算执行结束前（3月20日），根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4－6月的月度预算，保证年度目标的实现。
（四）6月份预算执行结束前（6月20日），根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7－9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7－9月的月度预算。
（五）10月份预算执行结束前（10月20日），根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。
（六）10月初（10月8日），开始编制下一年度的全面预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，10月、11月和12月仍然继续编制11月－1月，12月－2月，1月－3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。
第二十一条年度全面预算的编制程序
（一）全面预算编制准备
在编制下一个预算年度的年度全面预算之前，预算管理委员会组织公司预算管理办公室和各责任部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一个预算年度的发展趋势，预测下一个预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设。
（二）年度全面预算编制程序
1. 每年10月8日，预算管理委员会根据总裁办公会确定的公司年度经营目标确定下一预算年度的全面预算目标。
2. 预算管理办公室组织各部门根据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，分解各部门的目标。
3. 公司预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在10月22日之前下发到各部门。
全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件，全面预算假设、全面预算表格、全面预算编制手册和编制进度要求。
4. 公司各部门在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管总裁审核，由主管总裁提出意见并进行修改。
5. 11月27日之前，公司各部门将审核后的全面预算草案上报公司预算管理办公室，预算管理办公室初步审查各部门上报的预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。
6. 公司预算管理办公室负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算管理委员会审议。
7. 12月1日前由预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。
8. 12月5日前由预算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报预算管理委员会审核。
9. 12月20日前预算管理委员会将审核通过的全面预算草案由公司总裁签批后报公司董事会审批，批准后的全面预算方案由预算管理办公室确定成文后正式下达给各部门执行。
第二十二条月度全面预算方案的编制程序
1. 每月20日，公司各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报主管总裁审核，由主管总裁提出意见并进行修改。
2. 每月24日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理办公室。预算管理办公室审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，若不合格，返回各部门重新编制。
3. 预算管理办公室负责对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度滚动全面预算草案，提交预算管理委员会审议。
4. 每月26日前由预算管理委员会组织召开月度滚动全面预算质询会（月度滚动全面预算质询会会议细则(更多内容可关注公众号CIA内审师小站）参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体月度滚动预算草案。由预算管理办公室组织各部门，根据月度滚动预算质询会的会议精神，修改月度滚动预算草案，报预算管理委员会审批。
5. 每月28日前预算管理办公室将经预算管理委员会审批后的月度滚动预算方案下发执行。
第二十三条年度全面预算编制质询会会议细则
（一）全面预算编制质询会的目的：对各部门的年度计划和预算草案进行质询，提出修改意见，以确保各部门经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。
（二）会前准备：预算管理委员会提前3周下达会议议程和材料要求，各部门提前1周准备好年度计划、预算草案及相关材料。
（三）参加人员：公司总裁、副总裁、各部门总监、生产厂厂长、各省办经理、预算管理办公室相关成员，其他有关人员视情况参加。
（四）召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。
（五）会期：一到两天。
（六）主要议程：
1. 公司总裁介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；
2. 各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；
3. 公司总裁总结发言，明确各部门计划修改方向。
（七）会议规则：
1. 各部门所呈报的图表采用标准格式；
2. 质询及对质询的应答以事实及数据为基础；
3. 质询对事，不针对人；
4. 与会人员对各部门预算有质询权，总裁对修正要求有终决权；
5. 预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。
（八）会后事项：
1. 预算管理办公室分发全面预算质询会议对各部门预算草案修改的要求和时间表；
2. 预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致；
3. 将重新汇总编制的全面预算草案报公司预算管理委员会审核、公司董事会批准。
第二十四条全面预算预备费
全面预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算成本费用总额的一定比例。
预算预备费总额的确定根据全面预算编制和执行经验、对全面预算年度基本假设的信赖和争议程度、全面预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素的分析等，由预算管理办公室建议提留比例，经预算管理委员会审批通过。该比例一般为10％左右，首次可以扩大到15％以内。
在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。
第五章 全面预算的执行、控制与分析
第二十五条全面预算方案的指令性要求
公司年度全面预算方案和月度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第二十六条全面预算的执行部门
（一）各责任中心是全面预算的执行机构。
（二）预算执行的责任人
1. 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；
2. 主管具体业务和部门的公司总裁/副总裁对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。
第二十七条全面预算执行控制的原则
全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。
（一）金额管理：从预算的金额方面进行管理；
（二）预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间原则上不得相互充抵；
（三）数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗）除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
第二十八条全面预算执行控制体系
（一）责任中心第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及费用的支出，完成指定的工作目标；
（二）公司预算管理办公室：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；
（三）公司总裁：在公司董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。
第二十九条全面预算控制
（一）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和考核指标的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。
（二）费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。
（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经总裁审批纳入预算外支出。
（四）预算内资金控制：
1．预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总裁、总裁审批，送预算管理办公室审核，预算管理办公室根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续；
2．预算管理办公室建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每月末与预算管理办公室核对。
（五）预算外资金控制：
1．预算外支出中的资金支付首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总裁无权审批，应报董事会审批。
2．预算外资金申请需由责任中心根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总裁在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权范围外需向董事会专项申请，由董事会审批。
3．预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建帐管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。
第三十条全面预算执行信息反馈
（一）预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算执行分析报告和专题反馈报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月15日前将上月预算执行情况报送预算管理办公室及各总裁，预算管理办公室根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度例会上对当月预算执行情况进行沟通并及时解决执行过程中出现的问题。
（二）全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。
（三）公司总裁/副总裁、预算管理办公室及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。
第三十一条全面预算差异分析
（一）全面预算差异分析
在全面预算执行过程中，预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。
（二）负责分析差异的责任部门
1．公司预算管理委员会
1）审批预算管理办公室提交的重大差异分析报告；
2）对预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
2．公司预算管理办公室
1）分析全面预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；
2）确认导致差异的原因；
3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算管理委员会；
4）向有关责任部门提供差异分析所需数据，协调差异分析工作。
3．各责任中心
1）记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；
2）出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室；
3）落实由本部门负责的改进措施。
（三）全面预算差异数据记录
各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。
（四）全面预算差异分析程序
1. 全面预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪全面预算的执行情况，形成全面预算分析报告，经本部门负责人审批后于每月15日前将上月全面预算分析报告交预算管理办公室及各主管总裁；
2. 预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月18日前，形成上月总的全面预算分析报告，出具初步的全面预算考核意见。
3. 每月26日前召开月度例会，对前一月各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核意见，为预算管理委员会对全面预算执行进行动态控制提供依据。
4. 每月28日前，预算管理办公室根据审批后的公司全面预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，并将上月全面预算考核意见交人力资源部。
（五）预算差异分析报告应有以下内容：
1. 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2. 对差异额进行的分析；
3. 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第三十二条全面预算的冲突与仲裁
（一）在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理办公室协调，预算管理办公室协调无效时上报预算管理委员会仲裁；
（二）预算管理委员会做出仲裁决议后，通过预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门；
（三）仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。
第六章全面预算考核评价
第三十三条全面预算评价的目的
（一）考核各部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。
（二）分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。
（三）评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
第三十四条全面预算评价原则
（一）目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成情况评价全面预算执行者的业绩。
（二）激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
（三）时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应立即进行。
（四）例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
（五）分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据绩效考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。
（六）可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的全面预算执行差异负责。
（七）全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。
（八）总体优化原则：全面预算考评要支持公司总目标，符合总体优化原则。
第三十五条全面预算考核评价的责任部门及职责
（一）预算管理委员会
1.审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法；
2.监控全面预算执行情况，审批预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。
（二）预算管理办公室
1.监控全面预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行相关责任部门的考核意见，报预算管理委员会审批；
2. 将审批后的全面预算执行考核意见交人力资源部，由人力资源部根据公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
（三）人力资源部
1.根据公司实际情况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度；
2.根据预算管理委员会审批后的全面预算执行考核意见，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
第三十六条全面预算考核评价的内容
（一）对公司经营业绩进行评价；
（二）对全面预算执行部门进行评价；
（三）对全面预算管理系统进行评价。
第三十七条全面预算考核评价的执行
每月28日，人力资源部根据预算管理办公室提交的上月全面预算执行考核意见、公司《绩效考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
第七章全面预算的调整
第三十八条全面预算调整的原则
（一）全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整；
（二）当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；
（三）当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。
第三十九条全面预算调整条件
当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整：
（一）董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；
（二）公司总裁办公会决定追加（或缩减）任务；
（三）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
（四）国家相关政策发生重大变化；
（五）生产条件发生重大变化；
（六）发生不可抗力的事件；
（七）董事会或者预算管理委员会认为应该调整的其他事项。
第四十条全面预算调整权限
（一）公司全面预算的调整权属于公司董事会和预算管理委员会；
（二）董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；
（三）预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。
第四十一条全面预算调整方式
（一）由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求并最终确认全面预算调整方案。
（二）由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算管理办公室、各责任中心可以向预算管理委员会提出预算调整申请。
（三）全面预算调整申请中必须包括：
1. 导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达的追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等）；
2. 已经采取的其他弥补措施和效果；
3. 调整内容；
4. 调整后的预算方案。
第四十二条全面预算调整的程序
（一）预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管总裁进行审批（如预算调整由董事会提出，可直接按第六步程序开始）；
（二）预算调整申请部门将主管总裁签字同意的全面预算调整申请表上交公司预算管理办公室；
（三）公司预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交预算管理委员会；
（四）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理委员会需将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；
（五）董事会或预算管理委员会批准全面预算调整后，由预算管理委员会下达给公司预算管理办公室；
（六）公司预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见编写“全面预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关责任中心。
第八章 附则
第四十三条本制度由公司预算管理办公室拟定，预算管理委员会审核，经公司总裁批准后实施。
第四十四条本制度由预算管理办公室负责解释说明。
第四十五条本制度自颁布之日起实施。
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