最近带领团队为某金融信托客户进行了外包管理的咨询和外包管理系统的开发工作。因为团队的能力比较强所以从系统的需求设计到开发完成只用了三个月的时间，应该说效率该是很高的。但是在整个项目期间也遇到了一些团队管理的问题，这是一些真正在实战中得来的经验，不论是对自己还是将来的团队成长都非常有借鉴和指导意义：
经验一：严格要求永远是团队管理的根本
因为自己喜欢比较舒适宽松的环境，所以这次项目之初，我给团队订立的管理基调是轻松和高效。我认为在考勤和加班的方面不用对大家要求太严格，只要大家把自己工作完成好就可以了。但是我错了，轻松很容易达到但是高效却是一个奢望。
团队中有几个人员，总是上班迟到。而且工作也不是积极主动，一定要在不断催促之后才不紧不慢的进行工作。结果造成进度严重滞后，是我组织几次加班才将时间抢了回来。
古代孙子之所以能够把吴王的宫女训练成一直军队，就是因为法纪严明。古人也说慈不掌兵。所以作为一个项目经理管理一个项目团队的时候，建议一开始一定要严格要求，随着工作发展可以适当放松，但是如果一开始就放松，那么以后想要严格就困难了，而且会受到很大的抵制。
经验二：过程一定要有节奏感合规则，不能省略
为了加快进度，在进行需求讨论的时候我们很常见的做法是讨论完成以后就直接进行工作，没有进行相关的记录。我们认为这样做是可以加快进度的。
但是当我们开发完成以后客户忽然有了新的想法。将原来的设计推翻，结果造成了返工。比做记录和做原型的工作量大多了。
以前一直不理解磨刀不误砍柴工这个寓言故事的含义，我也觉得如果给自己一把斧头我也会直接去砍柴。但是经过这些问题后我才意识到，其实首先要做的真的是做好前期的工作，盲目的开始看似速度很快但是一段时间以后就会出现很多问题，反而先发后至。
经验三：行百里者，半于九十，不要以为做了百分之五十工作就沾沾自喜
系统包括外包年度规划、需求管理、面试管理、入场管理、驻场管理和离场管理。覆盖了外包人员的全生命周期。当我们完成到驻场功能的开发的时候，我松了一口气以为工作已经过半，胜利在望了。
但是我错了真正的工作量高峰出现在功能开发完成以后调试和优化上。搞了三遍，第一遍根本流程就走不通，第二遍是与相关系统建立接口，各种协调和沟通。第三遍是部署也是出现了一些问题。
所以做一件事情，不要以名义上的工作过半去衡量。一定要为后来的工作预留充足的时间。不然轻者使你手忙脚乱，重者使你项目失败。项目经理不到最后的交付脑子里一定要绷紧这根弦。
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