在当前的经济形势下，企业活下去成为第一要务。一般小公司开始命令HR限制招聘甚至要求开始裁员，稍具规模的中型公司则开始进行内部组织调整、精简岗位等紧缩性举措，而一些大型或者成熟度较高的企业老板则对HRD强调到：“战略导向的人力资源管理，人效管控是重要抓手”。
可见人效管理是当前许多企业渡过艰难时期的重要法宝。
首先，我们要了解人效的概念。人力资源效能，简称“人效”，就是人力资源管理活动所达成预期结果或影响的程度。人力资源效能的表述有两种，一是人力资源有效性，指人力资源管理达成目标的程度，二是人力资源效能，反映人的投入产出。
一、人效管理的目标
- 员工角度：高投入、高产出、高回报，实现不断增值
- 部门角度：帮助管理者识别人力投入产出，用更低成本获取更大价值，实现效益突出
- 公司角度：提高公司整体人效，在人才维度持续获得竞争力，实现商业成功
我们可以想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。”看到了吗？这才是与老板们玩耍的节奏！
二、人效管理的现状
- 从公司角度看：人工成本高企不下、人力投产效率不高、重复职能层出不穷
- 从部门角度看：急需人才供应不足、员工薪酬竞争力弱、内部闭环不假他人
有个大厂人效数据对比：阿里人均营收340万！华为人均营收400万！腾讯人均营收600万！
三、三个实施阶段
- 建立基准，人效指标的确立：历史与未来
- 实施落地，人效指标的管控：业务第一负责人的“体感”
- 持续提升，人效指标的进化：精细化可视化，连接战略、影响绩效
四、人效管理逻辑
- 员工：收入要不断提高，具备行业竞争力
员工收入>过去收入
员工收入>同业收入
- 公司：可持续发展的利润
总人工成本增长率<收入/利润增长率
总员工人数增长率<收入/利润增长率
破局路径：“三个人干五个人的活，拿四个人的钱”
最终呈现：人工成本预算的“剪刀差”与“黄金不等式”
人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。
真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。
人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。
说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。
针对不能业务类型和组织类型人效管理的逻辑和侧重点会有明显的区别。
新兴机会：牵引机会，放量&探索商业模式
- 内部投资
- 薪酬包or人数
- 个性指标
成长业务：牵引规模，实现盈利
- 人均收入
- 薪酬包占收入比
- 个性指标
成熟业务：牵引效益，提升盈利能力
- 人均收入&人均毛利
- 薪酬包占收入&毛利比
- 个性指标
中后台：牵引贡献，利益绑定
- 人均收入
- 薪酬包占收入比
- 人数配比
五、 激励和约束机制
关键步骤
- 以事业部为单位，自主制定本部门人效目标，作为OKR核心目标之一
- 在现有人员规划、人效目标的基础上，初始化各部门的薪酬包
- 从绩效、成本进度、人员投入等方面，按季度监控人效
- 根据人效进度和趋势决定资源分配
结果管理
- 人效不达标：周期内停止HC、减员、奖金停发，影响部门负责人考核成绩（整体打折/上限）
- 人效达标：由公司组织评价，确定奖励系数，奖励盈余给节省的团队
六、后续事项
- 和部门head讨论个性指标
- 结合历史数据帮助部门拟定引导业务更成功的目标
- 结合业务形态和特点制定有激励性的解决方案
如果您觉得有用，就点个关注，后期将持续分享更多有用资料！
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。