胡自强：此心安处，是中国（十三）——践行“美的研发体系总架构师”（七）

本文为《胡自强：此心安处，是中国》系列连载的第十三篇。

虽然有之前多年的经验积累和探索，但是很显然，胡自强在美的对研发体系的“建模”，是与实战同步完成的。2014年起，胡自强开始推动美的研发体系的变革，推动美的从市场驱动向技术驱动转型，实现美的集团董事长兼总裁方洪波提出的“产品领先”核心战略。

实战一：搭建体系，实现研、发分离

美的中央研究院的二级体系是从无到有创建出来的，整个过程实属不易。而从事业部层面来说，是在原有的基础上实现研、发分离，破旧立新的过程，则更加艰难。

时任美的家用空调事业部研发负责人的邱向伟，亲历了事业部研发体系的巨大变革。在美的集团的几大事业部中，家用空调事业部的研发基础相对较好。在2014年之前，有着基本的研究和开发分离的布局。“但是，由于人力严重不足，在市场要新品、开发压力大时，研究团队就并入开发团队中，一起完成开发任务。”邱向伟说，“这会打乱研究人员的节奏。研究人员不可能安心去做本来就需要长时间探索的研究项目。而这样的研究项目，恰恰是最需要全身心投入的。”这个状态造成的很大弊端是：一方面，很难留住真正的高端研发人才；另一方面，由于整个研发团队都在应对眼下的市场需求，很难做到为未来产品做技术储备。

“这个状态，很难满足美的当时提出的‘产品领先’的战略要求。”邱向伟说。

实际上，在当时，更多的事业部如家用空调事业部这种简单的研、发分离都做不到，只有开发一个层级。“那时候也有不少研发费用，但是我们不知道应该怎么去花这笔钱。”一位美的研发人员说，“多年来，我们只是模仿别人，突然要‘产品领先’，一方面，我们不知道应该怎么去创新，另一方面，也没有创新自信。”

“市场上就是处在快速跟随状态，只能跟着别人跑，‘产品领先’还无从谈起。”对于研、发分离之前的状态，美的生活电器事业部工设计负责人李建平说。

2014年，美的在事业部层面开始研、发分离，把研究和开发彻底分开。“其实做起来没有那么容易，因为美的所有的投入都要有产出。一般情况下，投入一两年后，都需要看到产出。”胡自强这么说，“研、发分离，有一个大家都可以预见的结果，那就是研究层级的产出需要时间。从建立研究组织，到团队能力的建设，再进行研究转换，最后到产品开发和上市，这是一个漫长的过程，这还不包括过程中的纠错（人，组织，技术和产品）。”

美的集团科技与标准负责人李猛说：“一直以来，美的都是以产品、以市场为导向，这造成了刚开始时，研究层级得不到应有的重视。”刚开始，一些事业部仅设置了为数不多的研究人员，研究层级拿不出更多的成果，或者即便有了一定的成果，与开发层级的衔接又不顺畅。“没有足够的研究储备，就无法贯彻当时集团提出的‘产品领先’战略，如果不能贯彻‘产品领先’战略，也就没有今天的‘科技领先’。”李猛认为，从提出事业部研、发分离，到真正的构建完成、发挥价值，大概用了2~3年的时间。而在李建平的概念里，这个时间会更久一些。“大概四年时间。”她说。

那几年是一个“非常煎熬”的过程。“在美的内部，很多人也会质疑——招来那么多博士，他们能做什么？”李建平这样回忆。实际上，即便是今天，当外部的人去看美的研发体系，也会提出这样的疑问。但是随着时间的推移，美的慢慢看到了四级体系在发挥越来越强大的作用，美的研发体系也开始能够产出自己独创的产品，在“三个一代”创新体系中，慢慢有了储备，美的开始有能力做核心技术的迭代研究。

“研、发分离后，在家用空调事业部，我们设立了开发中心和创新研究院。”邱向伟说，“两大平台的组织架构也完全不同。开发中心是以产品品类设立组织架构，比如按产品分为分体机、柜机等部门。创新研究院是以技术为核心搭建组织架构，分为健康、智能、变频等部门。”除此之外，美的家用空调的研发体系还有单独的用研团队和工业设计团队。另外，在美的四大海外研发中心，美的家用空调事业部也都配备了自己的研发人员。“在此之前，家用空调事业部研发人员大概有500人，现在这个团队有1400人，开发与研究比例大致为7:3。另外还有用研和工业设计团队各70人左右。每年的研发投入为20亿元。”邱向伟介绍说。

有了这样的架构、投入和人员，美的家用空调事业部开始能够真正推动“三个一代”的落地。“做真正的技术，做不一样的产品，做未知的事情。现在，我们完全有这个能力。”邱向伟说。事实也正是如此，美的面向市场推出的无风感空调、AIR空间站以及为COLMO打造的高端产品，都让人耳目一新，按照邱向伟的说法，这背后“都是产品力的提升”。

在与美的中央研究院二级研发体系的衔接上，邱向伟介绍，美的中央研究院是专注于3~5年甚至更长的技术研究，所以他们会有一些技术项目在成熟时与事业部对接。同时，如果事业部有研发需求，也可以同中央研究院进行联合技术攻关。在对外合作上，美的家用空调事业部也强调与高校、院士团队进行合作。“每一个合作里，都有实实在在的项目。”邱向伟说。

实战二：规划落地，体系有效运转的动力

无论胡自强的建模逻辑多么完备严谨，如果不能让这个体系有效运转，一切都是纸上谈兵。今天来看，胡自强推动整个体系有效运转的抓手，无疑是推动规划切实落地。只有规划落到实处，体系才能发挥作用，才能真正完成“产品领先”的核心战略。当然，毫无疑问的是，这对规划制定的可落地性和规划的实施过程，都是很大的考验。

2015年起，美的坚持每年更新、制定中长期产品技术规划。“头几年，由于积淀薄弱，其实规划还形不成体系。”现任万东医疗营运和人力资源总监周海珍说，“做规划时只能靠头脑风暴。大家在一起聊市场趋势、聊产品趋势，再回过头来看自己有哪些技术可以应用，还有哪些技术可以在当时的基础上做突破。”

胡自强推动整个体系有效运转的抓手，是推动规划切实落地

真正在规划里形成体系，能够完整清晰体现未来3~5年技术路线的，是在2017年以后。也正是这个时期，胡自强开始酝酿在全美的集团提出“三个一代”创新体系。2018年真正提出后，胡自强又在机制上做了很大努力，以保障在创新过程中真正能够实现“三个一代”的创新节奏。“从保障机制上来说，‘三个一代’最大的问题就是资源投入和评价问题。所以，也要去拉通集团的人力资源部门和财务部门，在年度预算中明确研发投入占比、研究投入占总研发投入的比例等，还要对研究人员的评价制度进行改革，以适应研究人员出成果需要长期性的工作特征。这些都从组织氛围和管理制度上保证了创新的容忍度，体现了长期主义。”周海珍说。

“在产品技术规划里，要明确各个事业部未来3年的产品、平台规划和技术路线。”李猛介绍，“制定这份规划，要研发团队与销售、制造、供应链等多个部门人员一起来讨论、制定，一方面要在事业部所有层面明确技术路线，另一方面要与事业部所有层面达成共识，大家共同努力。”到了每年的第二季度，美的科技管理部门会在集团内部进行更广范围的分享和交流，同时明确产品技术规划的落地机制。

胡自强推动整个体系有效运转的抓手，是推动规划切实落地

“其实做规划的过程就是一个达成共创共识的过程。”现任美的微清事业部研发中心主任的周福昌在2017年任美的中央研究院科技管理负责人，他回忆说，“市场趋势、消费趋势、技术趋势，然后再对应自己的技术库里的技术，看哪些地方还需要补足，最后形成规划。”“如果销售、企划、研发等几个相关方不能达成共识，技术不能在产品上得到很好的转化和呈现，或者技术本身无法迎合市场趋势，那么做规划就没有意义。”周福昌强调。他引用著名管理学家彼得·德鲁克的话说：“A plan is nothing,but plan is everything。”

2018年，“三个一代”创新体系的模板完成，周福昌开始走访事业部，推动各个事业部按照“三个一代”布局组织体系、做技术规划。“其实事业部都有技术积累，只是需要按照‘三个一代’去理清楚，再进行‘填平补齐’。”周福昌回忆说，“如果有问题，大家共同探讨。探讨哪些技术需要落在规划的项目里，哪些技术需要集团层面的支持。”周福昌认为，这个过程就是把“三个一代”变成“群体语言”，形成持续的、规模性的创新突破。

“‘三个一代’思路在美的最早的体现，是2014年在洗衣机事业部的先行技术陈列室，陈列室里有技术的实物呈现，也有‘三个一代’的技术演进地图。当时方总去看了以后，曾在集团高层会议上说，每一个事业部都应该有这样一个陈列室，有这样一张图。”周福昌说，“‘三个一代’创新体系在整个美的集团的落地，也是达成了方总的要求和期望。”

实战三：深入事业部，推动“三个一代”落地

作为CTO，胡自强经常深入美的各大事业部，了解他们的需求和存在的问题，并推动解决这些问题。在深入洗衣机事业部的过程中，胡自强发现了一种“怪现象”：“洗衣机事业部的先行研究、开发和市场、销售都很强，但是市场表现有一段时间差强人意。‘三个一代’成功落地的核心是实现用户人群的创新需求和技术研究项目的拉通和协同。洗衣机事业部是这个关键环节出了问题，也就是我常说的‘配菜’环节出了问题。”

深入事业部，胡自强亲力亲为，帮助事业部切实解决问题，了解需求，推动“三个一代”落地

胡自强所说的“配菜”，正是出自他把技术研发到落地产品这一过程比喻成“餐馆运营”的过程。“研究的技术和项目就是地里种的菜。不同的餐馆是不同的品牌。你要了解不同的餐馆有什么拿手菜，这些餐馆的消费者是哪些群体，再为他们配不同的菜。配菜的过程就是企划的过程。”美的洗衣机事业部遇到的问题是：种菜的很强，餐馆的厨师也很强，前台的销售也很强，但因为配菜弱了一些，餐馆推出的菜品，很难满足消费者的需求。

2020年8月，张进由美的厨房和热水事业部调到美的洗衣机事业部任企划部长，正赶上胡自强“密集”走访洗衣机事业部解决“配菜”问题。“他每个月到洗衣机事业部1~2次，大概用了大半年时间，问题得到根本解决。”张进说，“2021年4月，美的整个研发体系召开技术规划会议，我把成果向胡博士进行了汇报。”

“当时最明显的问题就是，是技术驱动产品而不是市场需求驱动产品。”张进说。美的洗衣机面向市场推出3个品牌的产品，即美的、小天鹅和COLMO。由于3个品牌的定位主线并不清晰，造成哪些技术落地于哪个品牌的过程相对“随意”。这样做的后果是，单品很强，但在市场上面目模糊。消费者的购买时，也很难在3个品牌当中做出选择。“如果一项技术，在COLMO产品上也有，在小天鹅产品也有，消费者的选择就变得很困难，更何况市场上还有竞争对手。”张进说。

在胡自强的推动下，张进拉着当时美的洗衣机事业部开发部部长王海峰和内销产品管理负责人黄一峰一起，开始从技术端和市场端梳理主线。他们首先在市场端将3个品牌进行严格的区格，用张进的话说：“要找到它们的核心的‘心智’。”这也正是我们今天看到的3个品牌洗衣机产品的不同主线：在满足用户基本洗衣需求的基础上，COLMO突出的是“轻干洗”，小天鹅是“专业洗净”，美的是“便捷”。有了这条主线，再梳理技术平台，看哪些技术应该落地于哪个品牌，再把相应的产品布局梳理清晰。在这个过程中，张进一直在心里对自己强调的一句话是：“好的技术要用在刀刃上。”

为了把这些技术在每个品牌的主线上清晰地展现出来，张进甚至一直把技术“拉通”到产品上市。“怎么呈现，怎么展示，怎么包装，在交到市场端的时候，这些我们都做好。”张进说。让张进欣慰的是，他与王海峰和黄一峰三人之间的配合“非常给力”：“大家没有明确去区分哪些事应该谁做，都是非常坦诚、积极主动地去推动这件事。”

解决“配菜”问题后，COLMO的“轻干洗”系列上市仅1个月，就实现了1亿元的销售额，这多少有点出乎张进的预料。同时，小天鹅的“本色”系列和美的品牌的洗衣机也都取得不俗业绩。2021年美的科技月上，COLMO星图“轻干洗”套装还获得产品创新银奖。

在此基础上，美的洗衣机事业部又实现了从市场端驱动和影响研究和开发的规划梳理。即“种菜”环节变得更加有目的性。“三条主线出来后，研究和开发人员，都可以围绕三条主线做技术规划和储备，再不断把这些技术落地到产品中。”张进说。

这样的循环贯通，正是胡自强“三个一代”创新体系思维的落地推动过程，也是产品创新不断迭代升级的过程。

实战四：从服务到赋能，李建平创新设计实践的“三个一代”

随着美的研发体系的构建，大批研发人员融入体系之中。身处美的构建四级研发体系过程之中的李建平，也慢慢体会到发生在自己身上的蜕变和成长。李建平是“老美的人”，在2022年年初来到美的生活电器事业部之前，是美的厨房和热水事业部创新设计中心负责人。在她的职业生涯里，除专注于工业设计之外，在美的厨房和热水事业部，还先后涉及产品企划和用户研究。

最早，李建平把自己的工作职能定位于“服务经营，通过设计创新协同研发将技术外显，通过敏捷设计迭代更好的协同经营体应对同质化严重的市场竞争”。但在2019年，李建平提出“从服务向赋能经营转型”的团队发展理念，在集团科技领先的战略向下，创新设计在开发链路上需要更加前置，如何将创新设计团队打造成事业部创新发动机。这也正是2019年，当时的美的厨房和热水事业部总经理徐旻锋决定将用户研究团队并入创新设计团队，并给李建平提出了下一阶段组织发展目标。要做到这一点，创新设计团队必须打破专业领域的边界触及更多前后端知识链，更加主动地从流行趋势、社会和行业发展趋势、品类技术发展趋势、住宅空间研究、生活方式研究、用户需求演变等出发去洞察创新机会，正向和反向推动事业部各品类相关技术的迭代与革新及设计创新。同年，她完成了适应“三个一代”创新节奏的组织架构调整，将美的厨房和热水事业部工业设计中心更名为创新设计中心。

产品企划工作经历，让李建平慢慢形成自己的工作逻辑：“如果想把创新设计做得更好，首先必须了解市场和用户，形成经营思维和战略思维，这是保证设计出来的产品在市场需求主航道上的基础。”其次是工业设计人员的用户思维，这样的思维方式，使李建平推动创新设计时，会首先关注用户需求，并在了解用户需求的基础上基于经营和技术现状对自己的产品进行设计、迭代。2018年底，当胡自强在美的集团提出“三个一代”创新体系时，李建平突然得到了启发。“2019年，当我所在的厨房和热水事业部把用户研究并入我负责的工业设计中心时，我就在考虑，能不能在工业设计层面，构建自己的‘三个一代’。”李建平说。

从2013年开始，美的厨房和热水事业部的设计团队每年都以内部创新设计发布会的形式，将趋势研究、用户洞察、技术储备及市场发展进行有效融合，通过可落地创新概念成果展示出来，与事业部的开发端进行对接和碰撞。每一届发布会上，这个团队会有意识地将一些基于未来产品的思考形成的工业设计思路在发布会上展示出来。“这其实就是储备一代和研究一代。”李建平说。

“2018年，胡博士在集团层面提出‘三个一代’创新体系后，又启发我基于‘三个一代’的创新闭环做组织变革，用多元化多学科背景的团队去对应不同代级的需求。”李建平的“三个一代”，前提是首先要与集团、事业部大的“三个一代”同频，再通过自己的“三个一代”去影响或是拉动集团、事业部大的“三个一代”。在李建平的“三个一代”中，所谓的“开发一代”，是指对已经上市的经典产品平台，通过工业设计敏捷迭代，延长产品的生命周期，提高经营效率。而“储备一代”，是把工业设计团队的“服务”属性提升到“赋能”属性。“我们的创新端应该有能力给研发端提供一些方向和点子，他们推进研发后，再反过来推动设计的创新，这样可以跑出来一些全新的、行业没有的产品。”李建平说，“打破部门墙，让设计、研发、企划进行共创，这会产生巨大的创新力量。”“研究一代”也是如此，在能力不断提升的基础上，李建平要求工业设计团队要跑到更前面。李建平认为：“如果从市场端到研发端，你对整个过程都是熟悉的，你又有创新思维和创新方法，以创新团队主导的未来创新方向，有非常大的概率是在主航道上能达到行业引领。”

2014年之前，李建平的设计团队还基本停留在“服务经营”的思维方式上，工业设计的方向还主要以“功能性 外观迭代”为主。2014年，李建平的团队在用户调研中发现，为节省橱柜空间，大部分购买净水器的用户都要求对产品进行侧装。然而，当时的产品的显示和操作界面都在正面，这就造成了用户使用中的极大不便，也给售后服务人员换芯带来一定的麻烦。基于这样的用户洞察，李建平的团队基于用户体验提升大胆提出侧装、侧显净水器产品。产品一经推出，即得到市场的认可，并引领了当时整个净水器行业的产品升级。基于这一代产品，2017年，李建平的团队又通过概念发布会提出滤芯侧抽概念并推动研发人员加速对侧抽换芯的技术研究，解决售后服务换芯不便的痛点，并最终实现产品的进一步升级。“侧抽换芯”也同样带动了整个净水器行业的升级，成为至今为止净水器市场的主流趋势。

从“侧装侧显”到“侧抽换芯”，在净水器的工业设计上，李建平实现了“三个一代”模式的创新，工作思路也实现了从服务到赋能的转型。然而，如何保证这种创新是持续的？2018年，胡自强在整个美的集团提出“三个一代”创新体系后，激发了李建平在自己的团队中划分对应“三个一代”需求的组织架构。“如何保证这样的创新是持续的？必须用相应的组织架构去匹配需求。”李建平说。在相应的人才招聘上，李建平开始注重人才如何与新的组织架构相匹配。外籍专家、全球布局、跨领域人才、培训机制、人才储备机制……李建平的“三个一代”组织架构逐渐成形。“组织的变革带来了更高层次的思维创新。”李建平说，“它让团队的成长打破了边界，也让整个创新过程更加有趣。”

实际上，在胡自强看来，在美的集团“三个一代”创新体系下，每个业务单元都应该有自己的“三个一代”，才能够保证四级研发体系做持续不断的创新产出。“比如，中央研究院对技术的跟踪、研发，到能够在美的的产品上落地，这是美的中央研究院的‘三个一代’，然后再与事业部的‘三个一代’对接，是从技术到产品创新的转化。”胡自强说。

据当时的美的集团科技管理先行企划负责人周海珍统计，近几年，所有美的科技月获奖的产品创新，均来自过去3~4年前的研究一代、储备一代项目。如前文提到的2021年获美的科技月产品创新银奖的星图COLMO轻干洗套装，其核心技术“Midea New Combo 美的新洗干平台”在2019年美的科技月上获研究创新银奖。

实战五：强调数字化，实现高效管理

站在CTO的角度，在考虑企业数字化转型时，胡自强非常注重产品本身的数字化和研发体系的数字化。研发体系的数字化包含研发体系的资源和项目管理，用户趋势的研究，产品创新过程中的数字化工具的应用等。

具体到数字化管理，胡自强说：“‘三个一代’体系里，滚动推进着那么多项目，只有数字化，才能对这些项目进行高效管理，也才能对用户的变化趋势反应更快，让创新更接近用户。”

“所有的项目都在集团的IT系统里。在GPM（项目管理系统）上，可以很清楚地看到这些项目的推进情况。”李猛介绍，今天，美的研发项目的在线化比例已经超过95%，这也让美的研发管理进一步做到了透明化。另外，在系统中也实现了项目评定参数数字化，为每年10月美的科技月期间的项目评审打下重要的基础。

美的集团董事长兼总裁方洪波在美的科技月上

研发的数字化企划平台还能够搜集、分析用户行为数据、用户评论数据，进行用户舆论搜索等，并建立出用户画像和研究模型。

据李猛介绍，美的研发数字化系统（GPLM）于2015年上线，期间不断优化、固化，形成美的独有的优势。“今天，其中一些数字化管理工具，已经被美的提升、总结成商业化软件，再去服务中小企业。”李猛说。

被贯穿于研发全流程的用户研究也同样进行了在线化、数字化管理。“在规范里规定了哪些项目的哪些环节，须有哪类用户参与，也明确了用户样本数量以及用户研究内容。”李猛说，“包括我们的海外研发中心，也使用这样的用户研究规范。”2018年，美的集团科技管理引入了客户满意度NPS（Net Promoter Score），当时美的产品的NPS值约为30；2021年，这一数据已经提升至60左右。

张进在美的洗衣机事业部任企划部长期间，还构建了数字化企划的能力。“2019年8月，我刚到洗衣机事业部时，还没有这个部门。”张进说，“搭建这个平台，对我们快速进行产品分析、快速抓取市场趋势，发挥了重要作用。”另外，通过跟踪智能化产品，他们也可以看到用户在哪个时间段使用产品更频繁、哪些功能被使用得最多，不同市场区域的用户在使用产品时有哪些不同习惯，最多的异常操作有哪些等，这些都有助于企业对产品进行快速优化和迭代。除此之外，张进还强调：“我们还可以利用这个平台，去合理分析市场数据，为新产品制订合理的销售目标，并帮助事业部合理安排生产和采购计划，从而大概率避免大幅度供不应求和库存过大的情况。”毫无疑问，它解决了“拍脑袋”的经验主义带来的弊端，并提高了效率。美的洗衣机事业部的这个数字化企划平台，曾在2020年拿下了美的内部大数据平台的一等奖。

当然，从实战层面来回顾，胡自强做的远不止这些提及的案例。从只有一级开发到四级研发体系，从在市场上只能快步跟随到“三个一代”的持续创新，其中的巨变，李建平说：“这为美的构建了持续创新、不断续航的能力。”

“他（胡自强）是我们的引路人。”李猛说，“除去四级研发体系和‘三个一代’创新体系本身，他在构建研发体系的过程中，为美的的研发团队赢得了发展的环境，为美的研发体系打造了浓厚的科技氛围，这些都是为了‘产品领先’、‘科技领先’在美的的真正落地。”（未完待续）

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