管理学知识框架浅析（二）（管理学第二章知识框架）

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接上文管理学知识框架浅析（一）

4、如何正确的做事？

4.1、组织

4.1.1、基本概念

劳动分工和专业化 两者实际上是相同的概念：把组织的任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动 专业化分工将复杂的工作分成一项项简单的工作，并由个人或群体承担指定工作，从而提高劳动生产率。

劳动分工和专业化的优点：

• 有利于发挥个人的灵巧性
• 有利于缩短时间
• 有利于降低培训成本
• 有利于使用专用设备
• 有利于完成复合目标

组织中两种基本的管理组织结构形态

• 扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少
• 优点：信息传递速度快；组织适应性强；发挥下属主动性和首创精神
• 缺点：主管不能对每个下属进行充分、有效的监督和指导；
• 大量信息使主管不能仔细研究，影响信息及时利用
• 金字塔结构：管理幅度较小、管理层次较多
• 优点、缺点与扁平结构相反

直线与参谋

• 直线：对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门
• 参谋：帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门
• 正确处理直线与参谋的关系，既保证组织中的命令统一，又充分发挥参谋人员和部门的合力作用，发挥组织中各方力量协同作用

4.1.2、集权与分权

• 集权：决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事
• 分权：上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自主解决问题

集权的主要优点

• 形成政策与行动的一致性
• 使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失
• 充分综合利用总部有特殊技能的专家
• 有利于加强控制

过分集权的弊端

• 降低决策的质量：集中决策影响决策的及时性和正确性；导致滥用职权等败德行为
• 降低组织的适应能力：各部门失去自适应和自调整的能力，削弱组织整体应变能力
• 降低组织成员的工作热情：被动、机械地执行命令，工作热情消失，限制组织发展

影响集权与分权的因素

• 组织历史
• 管理者的数量和质量
• 高层管理者的水平和控制能力
• 企业外部的环境

4.1.3、授权

概念：管理者将权利的一部分授予下属，下属在一定的监督下，拥有相当的行动自主权，意义如下：

• 严密组织结构，改善组织关系
• 减轻高层管理人员的负担
• 发挥下属专长，培养人才
• 提高下属积极性，增进效率

授权的基本过程

• 职责的分派:明确成员职责，授予相应权利
• 权利的委任:委托人始终保留对已委任的权力的完全控制
• 责任的确立:
• 下级应尽职尽责完成自己所接受的工作任务
• 下级必须为完成工作任务向委托人承担责任
• 监控权的确认:授权者对受权者的工作和权力使用情况进行监督检查

授权的一般原则

• 明确目标
• 权责相当
• 责任的绝对性
• 命令的统一性
• 正确选择下级
• 控制的必要性

4.1.4、组织结构的类型

• 简单式结构：通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理手中
• 职能式结构：根据活动性质划分部门，注重运行效率和员工专业素养
• 分部式结构：根据组织产出的产品或服务、业务活动过程和地域分布划分部门
• 混合式结构：以一些职能部门为基础，同时按产品或地区划分部门
• 矩阵式结构：同时存在职能和产品两种部门，纵横交错

职能式结构

分布式结构

混合式结构

矩阵式结构

不同类型的结构的特点和使用场景

刚性结构（机械性结构）

• 有正式规定的组织及明确的领导体系
• 明确规定各部门任务、职责和权限，分工精细具体
• 有规范化的规章制度和工作程序
• 管理权力高度集中于组织上层
• 组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通
• 优点：良好的稳定性，高工作效率
• 缺点：适应性差，反应滞后

柔性结构（有机性结构）

• 领导和指挥关系不太明确，常有变动
• 各部门任务、职责分工比较笼统
• 规范化的规章制度和工作程序较少
• 决策权分散于下层
• 组织结构之间主要实行横向沟通
• 优点：复杂多变的环境下，良好的适应性
• 缺点：环境简单而稳定的条件下，工作效率不高

4.1.5、组织的变革

组织变革的一般目标：

• 改善激励，提高工作绩效
• 加强协作，明确沟通渠道
• 降低缺勤率和人员流动率
• 减少矛盾与冲突
• 降低成本

4.2、领导

领导的性质：

• 指导和影响个人和群体，在一定条件下使人们为实现共同的组织目标而作出努力和贡献的过程和艺术
• 本质是组织成员的追随与服从

领导的功能

• 组织功能：充分利用主客观条件，制定组织目标并作出决策
• 激励功能：提高被领导者接受和执行目标的自觉性；激发被领导者实现组织目标的热情；提高被领导者的行为效率

领导的影响力

• 权利影响力
• 法定权（上级任命：权势地位和支配地位）
• 强制权（和惩罚相关的迫使他人服从的力量）
• 奖赏权（物质奖励：奖金；精神奖励：晋职）
• 非权利影响力
• 专长权（专业知识和特殊技能）
• 感召权（优良的领导作风、思想水平、品德修养

4.2.1、领导生命周期模型

由美国学者科曼（A.K.Korman)提出，后由何塞（P.Hersey)和布兰查(K.Blanchard)进一步发展。该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。

成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。

成熟度分为四个等级：

• M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望
• M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性
• M3，比较成熟：有能力、但动机不够
• M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望

以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：

• 命令式：高任务、低关系，对应M1
• 说服式：高任务、高关系，对应M2
• 参与式：低任务、高关系，对应M3
• 授权式：低任务、低关系，对应M4

4.2.2、目标-途径理论

• 个人特点、环境特点
• “目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者
• 领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足

4.2.3、激励

• 激励的含义：引发和促进人们去进行某种特定行为的活动
• 激励的目的：寻求组织与个人在目标、行为的一致性
• 激励的过程：需要 动机 行为
• 激励的方式：物质性、精神性、竞争性

激励理论

• 内容型激励理论
• 过程型激励理论
• 期望理论：努力→绩效→奖励→满足个人需求
• 公平理论：结果/投入(自己) VS. 结果/投入(他人)
• 帕特和劳勒的激励模式—将激励看成一个过程
• 强化理论—正强化、负强化、惩罚、忽视

4.2.4、沟通

一、沟通性质及其作用

1．沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程

2．作用：

• 让成员认清形势
• 让决策更加合理
• 稳定员工思想情绪

3．过程：

发送者→编码→媒体传递→接受→译码→作出反应→反馈→发送者

4．类别：

• 按功能：工具式和感情式；
• 按方法： 书面和口头；
• 按方向：上行、下行、平行与外行；
• 按组织系统：正式沟通与非正式沟通；
• 按是否有反馈行为：单向与双向。

1．正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。

（1）特点：

沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；

刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。

2．非正式沟通：

正式系统外的沟通

（1）特点：

速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；

难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。

（3）对非正式沟通的管理

充分利用非正式沟通；

加强对信息的辨别能力；

正确对待不利于正式组织的信息

（ 真实的和不真实的）

管理的本质：激励、协调、创新

4.3、控制

4.3.1、计划

计划的概念与特征：计划是预先进行的行动安排，包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采用手段的选择以及进度的规定。

计划的特征：

• 目标性：得到一种始终如一、协调的经营结构
• 领先性：确定目标、实施措施、领导方针
• 普遍性：各级主管的共同职能，职权不同
• 效益性：所得扣除所费的总额

计划的作用：

• 弥补不肯定和变化带来的问题（时空）
• 有利于管理人员把注意力集中于目标（动态协调）
• 有利于提高组织的工作效率（协同效应）
• 有利于有效地进行控制（组织与环境的动态平衡

按照计划的广度分类

• 战略计划：组织设立的总体目标
• 作业计划：细节的计划

按照计划的时间跨度分类

• 长期计划：战略性、纲领性、综合性
• 中期计划：战略目标和要求
• 短期计划：中长期计划的具体落实

按照计划的明确性分类

• 指令性计划：上级下达的具有行政约束力的计划
• 指导性计划：上级给出的一般性指导原则，灵活性较大

计划编制的原则

• 统筹原则：内部结构的有序和合理
• 重点原则：分清主次，抓住关键
• 交互原则：因果互动，连锁反应
• 发展原则：随内外因素作必要调整

• 便于控制原则：编制明确具体；易于绩效考察
• 经济原则：获得最大的经济和社会效益

计划编制的步骤

• 估量机会和确定目标（计划的真正起点）
• 确定前提条件（关键性的、有战略意义的）
• 确定备选方案（特别注意不太显眼的方案）
• 评价备选方案（现代计算科学与技术 经验直觉）
• 确定方案（可行性和满意性最好；投入产出比最大）

• 拟定辅助计划（扶持基本计划）
• 用预算使计划数字化（衡量计划工作的重要标准）

4.3.2、目标与目标管理

目标的概念：

• 一个组织在未来一段时间内所要达到的目的
• 把每个人的行动统一于共同的目标
• 保证共同劳动有计划、有成效的进行
• 一切管理活动的出发点和所指向的终点
• 考核管理效率和效果的标准

目标的特征：

• 目标的层次性：上层目标 下层目标
• 目标的多重性：多种目标取得平衡
• 目标的网络型：不存在简单的先后次序关系
• 目标的时间性：明确时间跨度，应时而变

目标管理(MBO)

概念：目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准

目标管理的基本思想

• 强调以目标为中心的管理（行为导向，考核依据）
• 强调以目标网络为基础的系统管理（整体性和一致性）
• 强调以人为中心的主动式管理（管理者和被管理者共同参与）

目标管理的步骤

• 制定目标和目标展开（总目标指导分目标）
• 逐级授权（在职责权限范围内自主开展业务）
• 过程管理
• 上级主管：一方面检查目标执行者的工作条件是否得到切实保证
• 另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，帮助下属解决问题
• 成果评价（考核工作成果，总结经验教训）

目标管理的优点

• 更好地进行管理
• 发掘组织功效
• 有利于员工发展
• 开展有效的控制（明确监控什么）

目标管理的缺点

• 目标管理的哲学假设不一定存在
• 缺乏信任的气氛，难以形成双方达成共识的目标
• 对目标管理的原理阐明不够
• 管理人员必须很好的领会目标管理的实质，并向下属解释清楚
• 目标设置的困难
• 许多岗位的工作难以制订定量化和具体化的目标
• 目标商定很费时间

• 上下级双向沟通并达成共识往往需要花费较多的时间
• 强调短期目标
• 过分强调短期目标往往会以影响长期目标为代价，这是很危险的

现代计划方法

• 计划制定的效率和质量取决于所采用的计划方法
• 滚动计划法
• 短期、中期、长期计划有机结合
• 制定计划时同时制定未来若干期的计划，“近细远粗；逐期滚动”
• 优点：计划更加符合现实；随环境变化及时调整；增加计划弹性
• 计划评审技术（PERT:Program Evaluation and Review Technique)）:网络分析技术

运用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作（程序）之间的相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键线路，并利用时差不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化。

特点：

• 直观性强，可形象反映工程全貌
• 主次、缓急清楚，便于抓住主要矛盾
• 可利用非关键路线上的工作潜力，加速关键作业进程，因而可缩短工期，降低工程成本
• 可估计各项作业所需时间和资源
• 便于修改
• 可运用电子计算机运算和画图，缩短计划编制时间

4.3.3、控制

控制的含义：控制是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。

控制的前提：

• 控制要有计划：计划和控制相互依存：计划是前提和依据；控制是计划实现的保证
• 控制要有明确的组织机构：组织中应当有专司控制职能的机构
• 控制要有信息反馈：信息反馈的速度和准确性会直接影响控制的效果

控制的重要性

• 组织活动的复杂性
• 组织环境的快速变化
• 管理失误的不可避免及防微杜渐

控制的类型

• 前馈控制（输入：面向未来的控制）
• 同步控制（转换过程：直接观察；技术设备）
• 反馈控制（输出：预防将来发生偏差）

控制系统的构成

• 控制的目标体系（与组织的目标体系相辅相成）
• 控制的主体（高层：非程序性；中基层：例行、程序性）
• 控制的对象（资源、部门、业务活动，整体优化协调）
• 控制的机构、方法和手段（纵向：管理层；横向：专业）

控制的基本过程

• 确定控制标准：
• 定量标准和定性标准
• 时间标准；数量标准；质量标准；成本标准
• 衡量实际绩效
• 为采取纠正措施提供依据
• 亲自观察；分析报表；召开会议；抽样调查
• 采取行动
• 偏差：执行过程中发生；计划本身不符合客观实际或情况变化
• 措施：立即纠正；彻底纠正

有效控制的特征

• 准确性和客观性
• 及时性
• 经济性
• 指示性
• 灵活性

• 可理解性
• 标准的合理性与多重性
• 重点与例外相结合