现场管理知识与方法汇编（上篇）（现场管理的基本方法）

一、什么是现场？

现场，就是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。

二、什么是现场管理？

现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态。

三、现场管理的核心要素:

（一）现场管理的六个核心要素即：人、机、料、法、环、测。也就是5M1E分析法。

a) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

b) 机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；

c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；

d) 方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等；

e) 测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确；

f) 环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。

（二）工序标准化。

工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5M1E的标准化。在制定相关标准化要求基础上，通过工序质量的调查与分析，发现工序标准化各具体要求的执行偏差，进而采取改进措施。通过工序质量改进的持续循环，促进工序标准化的真正实现和持续改进，从而实现工序质量的持续改进。

（三）六大核心要素在品质管理中的控制措施：

1、操作人员因素(人)—主要控制措施：

a 生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。

b.对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。

c.操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。

d.检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。

2、机器设备因素(机)—主要控制措施有：

a.有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。

b.设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。

c.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。

d.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态

3、材料因素(料)—主要控制措施有：

（1） 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。

（2） 建立进料检验、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。

（3） 转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。

（4） 所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。

（5） 对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。

（6） 生产物料信息管理有效，质量问题可追溯

4、工艺方法的因素(法)—主要控制措施有：

（1） 工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求。

（2） 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。

（3） 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。

（4） 主要工序都有操作规程或作业指导书，操作文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等做出具体的规定。

（5） 工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。

（6） 对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。

（7） 规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。

（8） 各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。

5、环境的因素(环)—主要控制措施有：

（1） 有生产现场环境卫生方面的管理制度。

（2） 环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。

（3） 生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求

（4） 生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关的杂物。可借鉴5S相关要求。

（5） 材料、半成品、用具等均定置整齐存放。

（6） 相关环境记录能有效填报或取得。

6、测量的因素(测)—主要控制措施包括：

（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。

（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。

（3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。

（4）保存校准记录。

（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。

四、现场管理的基本内容:

1.现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；

2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；

3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；

4.健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；

5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；

6.搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。

五、加强现场管理的措施。

1.加强基层领导班子建设,推进基层建设深化。

2.强化现场管理,细化专业管理,建立稳固的生产基础。

3.继续改进“专项检查”,提高“专项检查”工作的有效性。

4.抓好创建特色管理工作,推进现场管理与基础工作水平提高。

5.加强制度建设,完善现场管理与基础工作的标准。

六、现场管理的三大工具。

标准化、目视管理、管理看板。

1、标准化。

（1）什么是标准化？

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）；制定标准，并依标准付诸行动则称之为标准化。

（2）企业中的标准分类：

Δ技术标准是对技术活动中，需要统一协调的事物制定的技术准则。

Δ管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。

Δ工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项制定的标准，是以人或人群的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所做的规定。

企业标准化管理实质上就是对由技术标准、管理标准、工作标准这三大标准体系所构成的企业标准化系统(或企业标准体系)的建立与贯彻执行。

（3）企业标准化的目的：

标准化有四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

（4）企业实施标准化的三个台阶：

根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。

Δ第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。

保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；

Δ第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。

保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；

Δ第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。

使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。

（5）企业制定标准的要求：

①目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

②显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工使用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

③准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

④数量化-具体：每个使用标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100 /-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。

⑤现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。

2、目视管理。

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。

3、管理看板。

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

它经过各种方式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等躲藏的情报提醒出来，以便任何人都能够及时控制管理现状和必要的情报，从而可以快速制定并施行应对措施。

因而，管理看板是发现问题、处理问题的十分有效且直观的手腕，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

七、现场管理包括哪些方面？

现场的安全管理、物料管理、计划管理、工具管理、员工管理、排程管理、品质管理、5S管理、设备管理等。

（一）安全管理。

（1）安全管理的六项原则：

Δ管生产同时管安全。

安全管理是生产管理的重要组成部分，安全与生产在实施过程，两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。管生产同时管安全，不仅是对各级领导人员明确安全管理责任，同时，也向一切与生产有关的机构、人员，明确了业务范围内的安全管理责任。

Δ坚持安全管理的目的性。

安全管理的内容是对生产中的人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。

Δ贯彻预防为主的方针。

安全生产的方针是 "安全第一、预防为主"。安全第一是从保护生产力的角度和高度，表明在生产范围内，安全与生产的关系，肯定安全在生产活动中的位置和重要性。

进行安全管理不是处理事故，而是在生产活动中，针对生产的特点，对生产因素采取管理措施，有效的控制不安全因素的发展与扩大，把可能发生的事故，消灭在萌芽状态，以保证生产活动中，人的安全与健康。

Δ坚持"四全"动态管理。

生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。

Δ安全管理重在控制。

Δ在管理中发展、提高。

（2）安全管理的工作要点：

Δ风险评价，抓源头控制。

风险评价是企业安全管理中采用的一种技术手段，通过危险源的划分和预评价，找出各单位中存在的危险因素，然后有的放矢，采取必要的安全对策加以解决，从危险源源头上预以控制，来达到安全生产目标。

Δ加强监督，抓隐患整改。

监督检查是安全生产管理工作的一项保证措施，是安全管理网络里的一个双向载体，通过它可以对公司的安全决策监督实施，又能快速向公司决策层，反馈最新的安全信息，并根据这些信息做出决断，其目的就是及时发现危害因素，快速消除安全隐患。

Δ总结工作，抓整改提高。

通过阶段性的总结和评比找出差距，找出安全管理中的漏洞，做为下一阶段应解决的问题，达到提高整体安全管理水平的目的，这个提高包括言论理念和行为意识，客观环境和管理技术，这方面工作的开展，是全方位的，更注重强调各二级生产单位的开展，充分调动和发挥各二级生产单位一线员工的积极作用，真正实现一个全方位的安全群防体系。

Δ更新理念，抓积极因素。

“以人为本”找准切入点，开展具有针对性的长期细致的工作，从根本上改变“要我安全”到“我要安全”思想的彻底转变，将安全预防工作的重点前移到加强安全教育，提高全员安全素质的环节上来。

Δ落实责任，抓网络建设。

安全生产责任制的落实，是有效控制安全生产事故的中心工作，而落实的途径，则是依靠合理的安全管理网络，采取安全生产责任横向划分，落实到边，和安全生产目标，逐层分解鉴定到底的方法，使各个单位安全目标实现，便能确保安全生产总目标的实现。

（二）物料管理。

1、物料管理的涵义：

物料管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。

物料管理能协调企业内部各职能部门之间的关系，从企业整体角度控制物料“流”，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经济效益，以保证企业生产顺利进行。

*主要包括四项基本活动：

（1)预测物料用量，编制物料供应计划。

（2)组织货源，采购或调剂物料。

（3)物料的验收、储备、领用和配送。

（4)物料的统计、核算和盘点。

2、物料管理的目标：

（1）物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。

（2）适时供应生产所需之物料，避免停工待料。

（3）适当管制采购价格，降低物料成本。

（4）确保来料品质良好，并适当的管制供货商。

（5）有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免呆料、废料之产生。

（6）掌握物料适当的存量，减少资金的积压。

（7）可考核物料管理之绩效。

（8）仓储空间充分的利用。

3、物料管理的原则：

适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，下面分别进行阐述：

Δ适时。

即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。

供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；

（2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货。

提前交货同样会增加成本，主要原因为：

①交货提前造成库存加大，库存维持费用提高；

②占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。

Δ适质。

即：供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。

保证物料适质的方法如下：

（1）公司应与供应商签订质量保证协议；

（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；

（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

（7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。

Δ适量。

采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。

确定适当的订货数量应考虑以下因素：

（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

（2）订货次数和采购费用；

（3）库存维持费用和库存投资的利息。

Δ适价。

采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。采购部门的职能包括标准化组件,发展供应商,发展替代用品,评估和分析供应商的行为。

为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

（1）选择和确定供应商；

（2）使用任何一种合适的定价方法；

（3）对物料提出替代品。

采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终做出决定；

（4）与潜在的供应商保持联系。

采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。

Δ适地。

物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

4、物料管理部门职能：

一般来说，物料管理部门的职能包括以下方面：

（1）计划控制.

即根据项目主合同交货时间表、车间生产计划和项目技术文件等确定物料需求计划，并根据实际情况和项目技术更改通知等文件随时调整物料需求数量，控制项目材料采购进度和采购数量。

（2）生产计划.

根据项目主合同交货时间表和材料采购进度编制车间生产计划，并根据实际情况和项目计划随时调整，使车间生产计划与项目主合同交货时间表保持一致。

（3）采购.

根据车间生产计划对生产所需要的物料进行准确的分析，并制订完整的采购计划；严格地控制供应商的交货期和交货数量；

（4）研究.

收集、分类和分析必要的数据以寻找替代材料；对主要外购材料的价格趋势进行预测；对供应商成本和能力进行分析；开发新的、更为有效的数据处理方法，从而使物料系统更加高效地运转。

（5）质量控制.

即对供应商的交货及时进行来料检查，及时发现来料的质量问题以便于供应商有足够时间处理或补发产品，保证车间及时得到物料供应，保证发送到车间现场的物料全部是合格产品。

（6）收发.

负责物料的实际接收处理、验明、通知质量作来料质量检验，以及将物料向使用地点和仓储地点发送。

（7）仓储.

对接收入库的物料以正确的方式进行保管、储存，对储存过程中可能变质或腐蚀的物料，应按一定的防腐蚀和变质的方法进行清洗、防护、特殊包装和存放。

（8）库存控制.

定期检查物料库存状况，加强物料进出库管理；随时掌握库存变化情况，发现任何异常（包括呆滞料，库存积压或0库存）情况，及时向采购通报。

并不是所有公司的物料管理部门都包括上述所有职能。根据公司规模大小，公司业务性质不同以及公司不同发展阶段，物料管理部门的职能也不尽相同。

（三）计划管理。

1、计划管理的涵义：

计划管理是对工业企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产活动指标，生产进度及相应安排的管理，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业生产管理的主要依据。

在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。

2、计划管理的过程：

一个企业计划管理的过程是：从结合战略的销售预测到销售计划，到主生产计划，到物料需求计划，到采购计划和生产计划，到物流计划，分销资源计划等等。一个企业经营的脉络就是一个企业有效计划管理的脉络。

3、计划管理的三阶段。

计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。

*事前管理。

主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括：数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比（纵向）和行业对比（横向）、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，数据的无量纲化分析是关键环节，它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较，数据统计环节是基础，纵、横向对比是手段，结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。

*事中管理。

主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。

*事后管理。

主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

4、计划管理的种类。

企业计划按时间可分为：长期计划、中期计划和短期计划（包括年度综合计划、季度计划、作业计划）；

按管理层次可分为：全企业生产经营计划、职能部门计划、车间计划和班组计划；

按计划内容可分为：生产计划、销售计划、质量计划、供应计划、劳动计划、财务计划、科技发展计划和新产品开发计划等。

5、计划管理的目的。

公司实行计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。

6、计划管理的任务。

计划管理应在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，企业应制定长远的发展规划，并通过各短期计划组织实施。企业根据市场的需要和企业的能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产经营活动和各项管理工作协调进行。计划管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，不断改善各项技术经指标，从而取得最佳的经济效果。

7、计划管理的主要工作内容。

计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，考评是结论。

提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性，是企业计划管理的主要工作内容。

8、计划管理的一般方法。

（1）企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，分部门进行管理。企业应安排有计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口部门。

（2）企业的各项计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

（3）计划一经下达，各部门都必须发动职员采取切实有效的措施，确保计划的实现。

（4）计划管理部门还要监督检查计划执行情况，各部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况。

9、计划管理的工程方法。

企业计划管理可在四个方面采用系统工程的一些方法。

①在制订计划所需信息和制订最优计划方面，有管理信息系统、预测技术、线性规划、整数规划、目标规划、动态规划、规划计划预算系统等。

②在安排计划任务、执行计划方面，有线性规划中的分派问题,动态规划中的排序问题,以及计划协调技术、关键路线法等。

③在计划的检查和评价方面，有系统分析、成本效益分析等。

④在计划的调整、协调方面，有计划协调技术，滚动计划等。

10、计划管理部门的职责。

（1）计划管理部门职责：

负责审定计划管理的相关标准与制度流程，并检查和监督执行；

负责提出公司的长远规划、三年短期经营计划、年度计划、季度计划；

负责向企业经营者报告公司年度计划、季度计划、月度计划的实施情况，接受企业经营者对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出相应的解决办法；

负责各部门工作计划及工作的完成质量进行评定，并提出相应的激励措施以及相关文件的审批，并负责接收员工的投诉。

有权就工作计划的完成情况对计划负责人提出奖励、批评和处罚。

（2）部门负责人职责。

负责本部门工作计划的制定与审核；

负责向本部门下达和解释公司、部门年度计划、季度计划、月度计划；

负责检查和监督本部门工作计划的实施；

负责本部门对其他部门工作计划的配合人员的调度与监督；

负责向企业经营者报告本部门对公司计划的实施情况，接受企业经营者对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出解决办法；

负责对本部门员工工作计划完成质量进行评定，并提出相应的激励措施。

（四）工具管理。

（1）定义（意义）：

工具管理是对使用的工具进行领用、使用、 保管、修复而进行的有关组织管理工作。是企业管理的一个重要组成部分。企业生产过程中所使用的工具，也和机器设备一样，是生产力的组成要素，是企业进行生产的物质技术基础。先进的机器设备，必须要有质量优良的各种工具相配合，才能充分发挥作用。由于机械制造企业中工具的品种规格繁杂，数量很大，使用面广，又占用了大量流动资金，因此，搞好工具管理，对保证企业实现均衡生产、增加产品产量、提高产品质量、提高劳动生产率、降低产品成本、加速资金周转等等，都具有重要的意义。

（2）工具管理的范围。

各种刃具、量具、夹具、模具、磨具、装配工具、辅助工具等都属于工具管理的范围。就工作内容来说，工具管理包括工具的选择、定额制小计划编制、库存管理、日常供应组织、翻新改制等等。

（3）工具管理的任务。

保证及时地以优质、高效、成套的工具供应工作地，满足生产需要；

合理地组织工具的生产、采购、保管、使用和回收，不断降低工具的消耗量和值备量，节省费用开支。

（4）工具管理的重要作用。

通用工具是指机械加工中使用的量具、刃具、磨具磨料、五金工具、金刚石及其制品、硬质合金刀片等。规范和加强通用工具的管理，有助于企业生产经营的正常运行，是实现企业技术进步、提高管理水平的有力保证。通用工具管理的目标是满足科研、生产需要，保证产品质量，提高生产效率，降低产品成本。

（五）人员管理。

1、人员管理的基本原则有：

1、警告原则。

事前提出警告 班前会、专题会、过程督导等方式反复提醒、强化员工法制意识。

2、及时原则。

纪律处分要及时 只有准确及时才能起到有效地惩戒作用；并能立即纠正错误行为，防止事态扩大化。

3、公平原则。

纪律处分要公平 如果“刑不上大夫”，比没有规章制度更糟糕；处分针对行为，而非个人。

4、统一领导原则。

统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。

5、劳动分工原则。

劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。

6、人员的稳定原则。

一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。

7、权利与责任原则。

有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。

2、人员管理流程：

1、规划组织架构。

组织架构与职掌是企业运作的基本，身为经营者是必须花心思进行规划设计，依据企业短、中、长期的经营目标，来规划设计组织架构，以达人力资源管理的重要精神一因事设人的原则。

2、进行工作分析决定工作职位。

有组织之后，再评估企业需求而设定职位数，方能达到因事设人，而不是因人设事之效果。

3、建立工作说明书。

企业必须针对每一职位之性质与工作内容详细的建立作业说明书，表明每一职位的工作内容与工作重点，甚至何时应提报何种报表。

4、设定工作规范。

有了工作说明书，管理者就可依此为标准规划出必须具备何种资格条件及何种人格特质方能胜任此项工作职位的要求。

5、进行人力配置。

在人力配置中，人才库建设也是非常重要的一个环节，帮助企业建立自己的人才储备库，以备不时之需，是人力配置的非常重要环节。

《企业员工管理要遵循的六大方针》

一、合适的人放在合适的岗位。俗话说：“树挪死人挪活。”员工管理需要遵循的原则之一就是合适的人放在合适的岗位。

二、针对不同员工的特点，发挥各自长处，扬长避短。做好员工管理工作的另一个原则就是根据员工特点，扬长避短。每个员工都有优势和劣势，如何发挥优势，避免劣势是做好员工管理的重要环节。

三、接受员工的不足。员工管理者必须接受员工的不足，这种接受心理，可以在员工犯错时不一味的指责、批评，而是分析原因，循循善诱。

四、一视同仁，奖罚分明。制定的制度一起执行，准则一起遵守，不区别对待，才能更好的做好员工管理工作。

五、凭能力说话，不论资排辈。员工管理中，在晋升中要凭能力说话，凭业绩论英雄，而不能论资排辈。

六、满足员工基本需要。

《车间员工管理的十个绝招》

1、目标明确

成功的企业要有合适的计划，对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

2、给员工制定“跳起来够得着”的目标

曾经看到过一篇很经典的管理文章，叫《杰克韦尔奇管理办法50条》，其中有一条是：给员工制定跳起来才大概够得着的目标。这是杰克韦尔奇常用的激励员工潜能的办法。他曾经说过：“在我的管理生涯中，我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”杰克韦尔奇所说的富有挑战性的工作就是一个个“跳起来就够得着”的目标。

3、良好的沟通。

如果你走错了方向，只会有一个后果：你不是在计划怎么成功，而是在计划怎么失败。如果说有一件事可以让员工更加了解执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各级员工，帮助他们理解需要实现的目标并获得他们的支持是成功的保证。

4、善于给下属下达执行指令。

发布命令是领导者的日常工作之一，也是领导者进行有效管理的一个重要技巧。它就像领导者的一个权杖，用意体现他的权威和能力。领导者的许多工作都是通过向下属发布命令来完成的。离开了发布命令，领导者要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都有悖领导职责的。

5、乐观和自信。

管理者总是面对困难和挑战，有无乐观和自信，发挥到重要的作用。乐观和自信的核心实际上是对个人工作、生活的控制感，如果认为机会和结果掌握在自己手中，只要行动就没有克服不了的困难。 很明显他能带来更高的士气。

6、赞扬是对下属最好的鼓励。

社会上大多数人在某个单位或某个群体中兢兢业业地工作，每个人都很在意上级对自己的评价，对自己的表扬就是对下属最好的奖励。所以作为领导，你要学会表扬下属，这会鼓励下属更加努力。当然，你是受益最大的领导。

7、批评下属要看场合和对象。

批评下属并没有错，但要掌握批评的技巧。否则，被批评的下属不仅不会服气，反而会害怕你！批评下属的时候要看活动和对象。批评时不要把第三方放在现场。不要在公众面前批评下级的一般过失，特别是不要在其他下级面前批评。如果有其他人参加，会增加下属的心理负担，影响受到批评的态度。

8、打罐说罐，打盆说盆。

把惩罚变成人身攻击是不明智的。管理者可能知道，惩罚和指责要针对员工的错误和不达标的成绩。但是接下来很容易发表引起职员抗议的不合适或过度渲染的评论。不管是书面表达还是口头处罚，管理者都要注意。

如果在谈话中你能恰当有效的利用这些信息，可以使员工意识到你对自己很重视，至少来说比较感兴趣–而不是冲动的进行处罚。

9、让你的批评软着陆。

硬着陆批评具有破坏性的威力，但软着陆批评往往有利于工作，有助于温柔地解决问题。因此，作为管理者，要警惕硬着陆批评的危害，也要清醒软着陆批评的好处。管理者在批评下属时，不仅可以旁敲侧击、先扬后抑这两种软着陆批评的方法，还可以对下属进行“以假乱真、虚中有实、弦外之音”等软着陆批评。当然，在进行软着陆批评时，不要说虚伪的话，不要故意讨好，不要抛弃原则。只有重视原则，充分尊重对方，才能让对方欣然接受，让对方难堪。因此，领导干部在批评下属时巧妙地让自己的批评拐个弯的软着陆，对和谐的人际关系有着屡试不爽的功效。

10、领导要学会欣赏每位员工身上的闪光点。

（六）生产排程管理。

（1）生产排程是企业生产管理中不可或缺的一环，它主要是指为特定的订单或制造命令而分配作业期间，即着手时期和完成时期，借助于一些设备资源，完成一些的排序步骤或路径，生产排程的目的是为了排作业进度，确保准时交货，以及生产时能获得必要的材料、零件和设备，并能预知瓶颈并及早解决，使作业负荷平衡。

（2）生产排程的方法。

1.前导式排程。

即一旦获得订单立刻着手的思路。医院的挂号采取的就足该思路。 其缺点是在很多情况下会增加工序之间的半成品库存。

2.后导式排程。

即以最终交货期为起点沿着加工物的流程倒推工序，并以工序前置期为基础决定各个工序的着手和完成时刻的思路。后导式排程由于交货期明确，因此容易理解，被许多制造行业所采用。

3.瓶颈工序排程。

即最大限度地利用瓶颈工序产能的排程方法。

（七）品质管理。

1、品质管理（Quality Management）指以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意而达到长期成功的管理途径。

①指运用系统的概念和方法，围绕提高产品品质的共同目标;

②把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在品质管理方面的职责、任务和权限;

③建立组织和协调这些活动的组织机构;

④以最经济的水准，提供使顾客满意的产品及服务。

2、品质管理依据的资源:

①首先是产品设计规格，它是品质管理所遵循的规范。产品能达到什么样的水准取决于设计时产品的规格。为保证批量生产能稳定地达成设计规格，在设计过程中，必须有一个实施评审过程。

②一个产品一般需要供应商提供原料的协助才能完成，而供应商品质管理体系及水准是公司品质管理的重要组成部分，是品质管理中重要的输入资源。对于此资源，公司内部应有相应组织进行检测，并不断督促供方提高水平。

③品质管理最重要的资源是公司所拥有的掌握品质管理的技术人员。品质管理的过程控制就是建立一套能够有效运行的品质管理体系。

④品质管理所必须使用的设备仪器是品质管理不可缺少的物质资源。品质管理的过程控制就是建立一套能够有效运行的品质管理体系。

3、品质管理三大系统：

Δ品质保证系统：

(1、品质方针和目标;2、责任权限;3、品质体系;4、品质文件管理;6、品质记录管理;7、管理项目;8、品质改善;9、4M变更管理;10、异常发生时的管理;11、纠正、预防对策;12、供应商管理;13、量产评价。)

Δ工序保证系统：

(1、作业指导书类的编制;2、作业指导书类的必定;3、作业实施4、再生材料的管理;5、设备和工装夹具的管理;6、批量的管理和识别;7、工序过程控制。)

Δ检查系统：(1、检查点的设定;2、检查规格书的编制;3、检查规格书的必定;4、检查严格度的调整;5、检查实施;6、批量的管理与识别;7、检查设备的管理;8、安全规格零件的管理。)

4、品质管理的成功条件。

（1）企业最高主管的高度重视；

（2）要有专门的品质管制技术人员；

（3）要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识；

（4）操作人员有效标准化作业的能力；

（5）要有健全的品管组织；

（6）要有健全的质量管理体系。

5、品质管理的基本要素。

（1）人力Man：员工是企业所有品质作业、活动的执行者。

（2）设备 Equipment：机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。

（3）材料 Material：巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。

（4）方法 Method：企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。

（5）测量Measure：测量对象、一致计量的单位、可靠的测量方法和测量的准确度。

（6）环境 Environment：外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。

6、品质管理的基本知识。

（1）品质优良的判定方法

一个企业或组织存在的意义就是为了达成客户满意的目标，基于这个目标，品质的优良的判定变成了客户是否满意，企业或组织应全力进行内部改善以最终达成这个目标，如果客户不满意可以直接理解为企业或组织的品质不良。

（2）品质是企业的综合实力。

作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。在现在乃至未来的市场竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。

（3）偏差和公差。

既然是制作产品，即使是相同的机械的方法制作，进行精密测定的情况下，也不会完全相同，会有区别的。这种区别和差异用语言描述即称为偏差。

偏差允许的幅度就是公差。

（4）抽样检验。

抽样检验又称抽样检查，是从一批产品中随机抽取少量产品（样本） 进行检验，据以判断该批产品是否合格的统计方法和理论。

抽样检验的方法有以下三种：简单随机抽样、系统抽样和分层抽样。

（5）QC工程图。

QC工程图是生产工作的标准 QC工程图需反映详细工作流程，各工序检验标准，各工序工作条件，使用设备，质量控制方法，记录方法和各工序使用的相应作业文件。

（6）供应商管理十大原则。

○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

○ 对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务及双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

（7）品质异常的反馈及处理.

① 自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理；

② 自己不能判定的，则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理；

③ 应如实将异常情况进行记录；

④ 对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果；

⑤ 对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。

⑥异常处理后有改善效果的，应及时对该工位的作业指导书等进行相应的修改标准化。

⑦修改承认后，需对该工位的作业人员进行教育，并进行考核也要确认教育的有效性。

（8）品质成本

品质成本包括四个类别：

1. 预防成本：防止缺点和不符合要求的成本。(如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等)

2. 鉴定成本：评估产品品质以维护既定品质水准的成本。(如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等)

3.内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。(如报废、重工等)

4.外部失败成本：有缺点及不符合规格产品送达顾客后所发生的成本。(如投诉处理、退货处理、赔偿、售后服务等)。

（9）品质缺陷

缺陷一般分为三大类：严重缺陷(Critical)简记为：CRI；主要缺陷(Major)简记为：MAJ；次要缺陷(Minor)简记为：MIN。

①严重缺陷：对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性能带来根本影响的缺陷：

a.会带来危险；

b.产品根本不能使用。

②主要缺陷：造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不至于引起不安全情况的缺陷：

a.主要功能不能发挥

b降低了产品的使用价值

c.严重外观问题

d.影响产品的销售。

③次要缺陷：产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷：

a.次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用;

b.轻微外观问题;

c.可以很容易修正或修补，如轻微污点;

d.不致于影响产品的销售。

（10）纠正措施和预防措施。

纠正措施：为防止现存的不合格品缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除其原因所采取的措施。

预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。

（11）品质管理取得成功的条件因素：

①全员同心协力，全员参与；

②计划性；

③拥有全面的品质意识；

④自主管理；

⑤日常管理之强化；

⑥自主监督；

⑦相当的耐心及毅力；

⑧自主检查；

⑨创造力；

⑩教育训练。

（12）品质管理失败的六大原因：

①无书面的品质系统；

②无授权的私自改变；

③过期或失效的文件未从现场撤走；

④使用未校准的仪器设备；

⑤未按书面的品质系统执行；

⑥无效或无用的预防及纠正措施。

（13）品质管理的六大任务。

①维护和提高产品的质量；

②控制和改善现存的问题，消除其系统原因；

③防止潜在的问题发生，实现前馈控制；

④记录质量管制的过程和结果；

⑤维护环境；

⑥降低品质成本。

（14）解决品质问题的六大步骤：

a、确定问题：找准问题点；

b、现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况；

c、探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因；

d、制定对策：根据原因制定相应的临时对策和永久对策；

e、实施对策：应用对策进行实施改善；

f、验证对策：检讨确认、检查对策实施之有效性。

4、品质管理过程术语。

（1）QC:(Quality Control) 品质控制

是对产品的质量检验，发现质量问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。一般包括：·IQC、·IPQC、·FQC、·OQC。

QC所关注的是产品，而非系统（体系）这是它与QA主要差异，目的与QA是一致的，都是“满足或超越顾客要求。”

（2）QA:(Quality Audit) 品质保证。通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题。QA不仅要知道问题出在哪里，还要知道这些问题解决方案如何制订，今后该如何的预防，QC要知道仅仅是有问题就去控制，但不一定要知道为什么要这样去控制。

QA一般包括体系工程师，SQE（Supplier Quality Engineer：供应商质量工程师），CTS（客户技术服务人员），6sigma工程师，计量器具的校验和管理等方面的人员。

（3）QM:(Quality Manage) 品质管理。

品质管理(QM)的实现手段主要有这几个方面:

① 标准管理–此项是依赖一个统一的标准, 保证质量有个唯一的依据. 这个依据主要定义了一些宏观的、指标的、框架性的质量约定。

② 流程管理–此项是用来保证质量的一个重要手段。如国外有从热衷于质量体系到管理体系认证的转变，这就反应了一种意识，纯粹的质量体系（无流程管理）是费时费力但效果不一定好的方式。

③产品测试管理–产品测试是保证质量的一个最重要手段，所以对测试的管理又是QM的一项核心工作。

④产品发布管理–产品发布是产品质量的依附，不同版本的产品可能存在不同的瑕疵，质量管理的一个重要管理部分就是要清楚这些不同版本产品的质量情况。

（4）IQC:(Incoming Quality Control) 来料检验。

*IQC职责:

1．严格按检验标准检验原材料；

2．如实填写检验记录表；

3．检测设备的维护、保养；

4．原材料异常的呈报；

5．原材料的标识；

6．负责对货仓物料员检验报告的签收；

7．对生产线投诉的物料质量问题，要负责对货仓库存物料进行重新检查。

（5）PQC(Process Quality Control) 过程质量控制。

在每次更换产品时，确定首件产品的质量，并制定该产品的质量标准。

Δ PQC的工作职责是：

负责产品日常的检验工作，按标准进行检验；

在检验的过程中，产品出现异常，及时开具质量异常报告单；

如实填写检验数据，认真完成检验记录；

发现质量异常或客户投诉时，对质量异常进行改善追踪和确认。

（5）IPQC:(In process Quality Control) 制程质量控制

是指原料进入生产到最终包装的质量控制过程。

*IPQC的工作职责是：

1.检查各岗位有无按要求操作，并做好巡检记录；

2.负责产品的样品检验及记录工作；

3.收集相关数据，减少生产时的异常发生率；

4.对检查中发现的问题提出解决方法。

（6）FQC:(Final Quality Control) 最终检验；OQC:(Outgoing Quality Control) 出货检验。

①FQC一般也称作线上最终检验,其检验标准至少应包括检验项目,规格、检验方法等。FQC的组织制有的工厂编在生产部门，有的工厂编在质量部门：FQC检验类型又可分为全检、抽检或巡检。

② OQC出货检验，一般在出厂前的最近一段时间进行，尤其对电子产品而言，湿度往往会对产品的质量造成影响。

3、OQC的检验有时与FQC相同，有时会更加全面，有时则只检查某些项目，比如：①外观检验；②性能检验；③寿命检验；④特定的检验项目；⑤包装检验等品质控制。

（9）QR:(Quality Record) 质量记录。

①质量记录的特点。

1、可操作性：指导操作性使用的一种文件，因而明确、具体、实用。

2、可检查性：质量记录反映操作者的实际操作活动，具有数量化和特征化，因而可以检查和评价。

3、可追溯性：要需要追踪了解查明原因时对通过质量记录查明情况，从而可以有针对性地采取预防和纠正措施。

4、可见证性：为企业进行内部或外部质量体系审核提供证据，它可以证实是否已实施了规定的质量体系要求及实施的程度。另外质量记录也可以反映对不合格采取了哪些纠正措施。

5、系统性：记录了整个质量活动的完整过程，因而具有连续性，也为管理者分析质量问题、质量发趋势提供依据，同时也为质量成本分析、统计技术的运用提供了依据。

②质量记录的作用。

记录与文件的不同，记录可以提供产品、过程和质量管理体系符合要求及有效性运作的证据，具有可追溯性、证据并据此采取纠正和预防措施的作用。

Δ为质量活动及达到的结果提供客观证据；

Δ为正确有效地控制和评价产品质量提供客观证据；

Δ为评价质量体系的有效性提供客观证据；

Δ为采取预防和纠正措施提供重要依据；

Δ为评价和验证质量活动提供信息；

Δ质量手册及质量体系程序文件的支持性文件。

*质量记录控制内容：标识、储存、保护、检索、保存期限和处置。

③质量记录的类型。

Δ质量记录包括下列类型的文件：

•产品规范。主要设备的图纸，原材料构成说明书。

•原材料实验报告。

•产品制造各阶段的检验和实验报告。

•产品允许偏差和获得认可的详细记录。

•不合格材料及其处理的记录。

•委托安装和保修期内服务的记录。

•产品质量投诉和采取纠正措施的记录。

•来自内部审核和管理评审的报告及纠正措施的记录；

（10）QE:(Quality Engineering) 品质工程师

Δ QE的职位描述：

从事技术质量和服务质量等的研究、管理、监督、检查、检验、分析、鉴定等。

•进行产品质量、质量管理体系及系统可靠性设计、研究和控制；

•组织实施质量监督检查；

•进行质量的检查、检验、分析、鉴定、咨询；

•进行产品认证、生产许可证、体系认证、审核员和评审员注册、质量检验机构和实验室考核等合格评定管理；

•调节质量纠纷，组织对重大质量事故调查分析；

•研究开发检验技术、检验方法、检验仪器设备；

•制定质量技术法规并监督实施；

•设计、实施、改进、评价质量与可靠性信息系统。

（11）QCC：品管圈。

在公司内，由同一个工作现场 ,且工作性质相近的同仁组成，以QC手法为方法 , QC – STORY 为程序，以改善相关工作为目的的团体，即称 为 “ 品管圈 " (Quality control circle ) 简单说就是 为自己工作范围进行改善的小团体。

（未完待续）

作者：资深企业管理咨询师

张骥老师

专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。