“在任何领域的任何进步都有方法论。哪怕是一把螺丝刀，在不同的地方使用的时候，手握的位置和姿势角度都会影响工作效率。”
这个道理在各行各业都适用，所谓进步、成长，不仅仅是把事情做完，更要在正确的方法论指导下把事情做好。
做任何事都有方法论！
所以~
在做任何重要的事之前，系统地学习一下相应的方法论看起来耽误时间，其实却是一个捷径。
有时候，慢，就是快！
俗话说：磨刀不误砍柴工~
做项目呢，是个技术活，因为它也是有方法论的，项目的每个阶段，做什么，怎么做，都是有一套无数前辈积累总结的方法论，并且将来我们也会根据我们的工作经历去提取、抽象、推陈出新，进一步丰富这些方法论。
这个做项目的方法论，叫做项目管理。
项目管理定义：
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求。
这是本文的唯一学术定义，具体的项目管理五大过程组、十大项目管理领域，就不一一叙述了，有兴趣的朋友可以去看PMPOK或者其他项目管理方面的书籍。
本系列文章是想记录一下我所经历的一些项目，年轻刚入行时做过的项目管理粗放了一些，后来系统学习了一些项目管理知识，有方法论傍身，做起项目来可以理论联系实际，得心应手了不少，但是还是难免磕磕绊绊，毕竟，项目经理这个职位是出了名的有责无权啊~~多练、多复盘时不变的真理，边做边想边记录，当作自己的错题集，也当作一份成长的印迹吧。
中国企业要不要实施信息化系统其实并不是自下而上由业务驱动的，一般都是老板拍脑袋决定的。老板们一般会上过MBA课程，管理上书籍多少也看过一些，国内外的市场风云也是时常关注，再加上国家的信息化战略引导（主要是各种补贴），理所当然觉得企业的变革、提升，需要上一套信息化系统（现在开始谈数字化、智能化了，其实就是信息化的高级阶段而已，没有信息化基础，其他都是扯淡），如果自己的企业没有系统，那就是落后，自己慌得一B，那就赶紧上系统吧（老板的想法的确有点YY了，哈哈~~~可以网上搜索一下企业为什么要上ERP）
老板说上系统，那咱就上，根据老板的信息化战（Y）略（Y），制定以下粗放计划：
第一步，组团队；
第二步，业务需求调研；
第三步、选型、招标；
第四步，项目启动；
第五步，项目实施；
第六步：项目上线。
目前，只能制定这个粗略计划，项目的过程从来都是从模糊到明晰的渐进式过程，计划要有，但却不是一次制定的，有概要计划，有里程碑计划，有年计划、月计划、周计划，层层细化，循环滚动、渐进明细。
团队组建在项目管理中属于资源管理领域，要经过规划、估算、获取、建设、管理、控制几个过程，着实是一件耗时耗力的过程，大环境就是这么奇葩，工作好不找，员工不好招，从茫茫人海匹配到合适的人，是一件漫长的事情，大家从四面八方聚集到一起，碰撞、磨合，磨合不好的还会持续人员流失，总之是一个缓慢而激烈的过程。
千万级以上的大项目，团队组建，需要提前半年准备。核心岗位没有就位，项目启动的风险巨大。
这又涉及到风险管理领域，需要做风险分析和风险应对方案了。
业务需求调研，其实应该叫做用户需求调研，业务需求调研一般都是项目启动后做的事了。先这么叫吧，反正当前这个项目大家都这么叫，心里有数就行。
嗯，由于项目是老板拍板，而非业务部门需求驱动的，所以，这个业务调研还是相当有难度的，因为业务部门的人也很懵逼，他们会说：我们没有需求~~
好了，没有需求的话，就只好收集一下当前的业务流程、模式了，看看他们到底在做什么，做得怎么样，跟行业最佳实践对比一下，看看有没有改进的空间，既然上系统了，那必须得要进步啊，必须得有价值点输出啊，要不然老板凭啥花钱啊，天下熙熙皆为利往啊。
在这个业务需求调研的过程中，业务部门其实逐渐会有自己的想法和需求，顾问引导也好，业务部门自己激发了进步的热血也好，至少，一个价值共创的局面还是值得期待的。
当项目进行到业务需求调研和系统选型阶段，选型就没什么好说的了，满足需求的前提下，谁便宜选谁家，除非是国企或者财大气粗的私企。
序章才刚开始，后面的路还漫长、坎坷，项目的未来可知也不可知，边做边想边记录吧。
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