中国航天科工集团第六研究院210所建于1965年5月，原为超炮反导总体所，现为固体火箭发动机和姿轨控发动机产研结合型研究所，是航天科工集团固体姿轨控发动机技术分中心，主要承担中小型固体火箭发动机、固体姿轨控发动机及防空武器系统地面设备的研制和批产任务。建所五十多年来，研制了50多个型号产品，多个列装部队。210所拥有以发动机为主的多专业、多领域优秀人才800余人，获得国家级科技进步奖9项，部委级科技进步奖101项，多项科研成果达到国际先进水平。2016年荣获中共中央国务院、中央军委颁发的“高技术武器装备发展建设工程突出贡献奖”。2019年获得“中国航天科工集团有限公司庆祝中华人民共和国成立70周年阅兵装备保障任务突出贡献奖”
近年来随着国防建设的需要，批产任务量激增，210所全面贯彻落实集团公司成本工程实施意见，以系统的成本控制与优化理论为指导，结合军品型号科研生产管理体系，依照价值规律，主动适应以军方客户提出的“低价、优质”采购要求，通过降本增效，持续提升市场核心竞争力，巩固210所在航天军工行业中的战略地位，全力打造国内固体动力“小巨人”。
一 军工研究所批生产项目成本精准管控体系构建与实施背景
(一) 贯彻落实国家和集团公司发展战略的需要
2014年，中国航天科工集团公司战略管理委员会第六次会议审议通过了实施航天防务产业成本工程（以下简称“成本工程”）的指导性文件，并对落实工作做出了部署，要使控制成本和创造价值成为全员的自觉行动。2016年，国资委下发了《关于做好2016年中央企业提质增效工作的通知》文件，召开提质增效攻坚战动员会，要求各中央企业从严控制成本，全力提高效益。210所全面贯彻集团公司成本工程实施意见，落实国资委“提质增效”工作要求，实施成本精准管控，成本管理水平明显提升。
(二) 是谋求自身生存发展，实现210所经营目标的需要
批生产项目是决定210所生存与发展的重要经济命脉。210所目前的批生产项目中有多个定型较早，产品的技术状态稳定，随着市场的快速发展，原材料、元器件、人员费用等制造成本不断提高，而军方客户很少调整批产产品价格。因此，批生产项目正面临着生产成本不断上升、盈利空间不断减小的双重压力。需要通过批产项目的成本精准管控，主动降低成本释放利润，并带动降低研制型号成本，挖掘发展潜力，提升发展后劲，实现210所经营发展的良性循环。
(三) 是应对市场激烈竞争，提升210所核心竞争力的需要
进入21世纪，国家新的武器装备采购条例提出在装备采购中引入竞争机制，允许民营科研机构和民营高技术企业参与国防现代化建设。在军工企业面临“民参军”、军民融合，民用产业市场激烈竞争的形势下，210所需要通过成本精准管控，主动承担并努力提升为客户创造价值的责任和能力，塑造能为客户提供“性能优、质量优、价格优、服务优”的品牌形象，不断增强核心竞争力，巩固在武器装备领域的战略地位。
(四) 是面对国企改革新形势，推动210所转型升级的需要
党的十九大报告对国有企业改革做出重大部署，提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，中央企业混合所有制改革、事业单位分类改革步伐加快，军品科研生产能力结构调整、军品定价机制改革持续推进，集团公司转型升级、二次创业向纵深挺进，对210所发展带来新的挑战，需要在军工产品制造中加快推进降本、增效，积极适应改革要求、适应市场价值规律要求、适应升级发展要求。
二 军工研究所批生产项目成本精准管控体系构建与实施的内涵及主要做法
航天军工批生产项目成本精准管控体系构建与实施的内涵是：围绕航天军工项目成本管控核心目标，遵循“市场在资源配置中起决定性作用”的现实规律，结合210所自身发展的需要，以批生产型号成本管控为突破口，运用系统工程的方法，紧紧围绕“精准”核心，规范和优化采购供应、生产制造、试验交付等全价值链的关键环节，通过对事前、事中、事后关键指标的考核评价，推动思维方式转变、规章制度完善、管控流程优化，实现全产品、全周期、全要素、全员的成本精准管控。
航天军工批生产项目成本精准管控体系构建与实施的主要做法如下：
(一) 明确思路目标
明确思路：一是建立与批生产项目管理特点相适应的组织落实、制度健全、权责明晰、奖惩有效的成本管理体系与机制，通过事前算赢、事中监督控制、事后分析考核的全员、全过程成本控制，实现成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核、成本控制等各环节的有效管理。二是建立经营各环节的成本管控措施，持续开展成本工程，围绕研发设计、采购供应、生产制造、试验验证和售后服务等五个环节进行管控，实现产品设计、采供、生产、试验、交付、售后等全寿命周期各环节的成本管控。
确定目标：通过建立项目经济责任制、内部结算体系，坚持开展成本工程、价格工程，落实项目成本责任，营造成本管理的文化氛围，使成本理念、成本文化深入到每一位员工的思想和行为中。
(二) 加强组织领导
成立由主管批生产项目的所级领导为组长，项目负责人为副组长，技术、管理、服务保障人员为主要成员的成本管控小组，负责各项目在产品实现过程中成本管控工作的全面推进、组织、协调和考核。项目组调度成员包括技术、管理部门负责人，负责策划制定项目目标成本方案，协调考核目标成本的执行落实，处理项目在产品实现过程中的成本管控等各项工作。项目组技术成员包括型号设计师、工艺师、质量师等专业技术人员，负责项目中涉及的设计成本、工艺成本、质量成本等成本管控工作。项目组保障成员包括计划采购、检验计量、试验售后等专业人员，负责项目中涉及的物资成本、计量试验成本、交付售后成本等成本管控工作。截止至2019年，共成立11个成本管控小组，100%覆盖210所批生产项目，各小组共76人次，参与到不同项目的成本管控具体工作中，已成为项目各方面成本管控的骨干。
(三) 精准建立成本体系
根据批生产项目成本形成的客观规律，建立成本预算、成本核算、标准成本管理、价格管理、成本分析及成本评估的成本控制体系，抓数据、重分析，细分成本构成，对应建立成本库，对成本形成全过程进行科学归集，作为评价改善的基础。
1 .成本预算管理
在数据分析的基础上，按照成本费用的不同特点、分类进行预算，整体平衡策划，形成各项目成本费用的控制目标。确定计划期内成本水平，编制成本预算，分解到有关责任部门。
项目经费策划：全面系统实施项目经费策划管理，严格项目经费策划在编制、审查、审批、使用、调整、分析考核各环节工作，不允许无策划开支发生，经费策划覆盖度达到100％，实现项目经营系统风险受控。通过项目经费策划编制和审查，明确试验数量、投产数量、工艺备份原则，确定项目目标成本，明确成本控制标准。科研生产管理部门负责各项目的经费策划编制和变更。
直接成本预算：直接成本包含直接材料、外协、工装材料等，各项目根据任务量设定控制目标，直接成本发生水平由工艺技术部门负责管控。
辅助材料预算：辅助性材料控制，根据各生产车间辅助性费用核算结果确定控制目标，由生产车间负责管控。
两金指标控制：建立以项目为主线的两金控制目标，并对项目责任人进行考核。
2 .成本核算管理
成本费用按项目进行核算，改进成本归集的及时、准确性，为项目成本管理依据。
项目立项及令号设定：项目令号是项目经费开支与成本归集的“户口”，财务部门在收到审批通过的项目经费策划方案后，方可设立并下发令号，同时明确项目令号使用责任人与成本目标，进行过程控制。
项目合同管理：业务部门依据项目经费策划，进行合同审查、订立，价格谈判，以达到提高项目利润空间，保护210所利益的目的。
直接材料、外协的归集与核算：依据项目经费策划，对直接材料、外协费用进行审查、核算，逐步实现物资部门对外协以及成品、半成品物资统一出入库管理，通过暂估入账提升成本归集及时性和准确性，实现成本数据客观、实用。
工装的归集核算：依据项目经费策划，进行工装投入控制及核算，定期对工装的使用情况进行评价；设立工装台账，及时归集成本，实现闭环管理。
辅助材料、刀具核算：各生产车间辅助材料、刀具费用根据车间归集结果按项目分摊；专用辅助材料、专用刀具按照车间归集按项目确认。
试验费用的归集与核算：计量测试部门负责按项目进行试验费用的归集与分摊。
项目完工与结转：科研生产管理部负责在项目交付后，以项目完工通知单，项目交付单为依据开展项目完工确认与结转，并督办成本及时归集。
项目成本结算：财务部门组织项目成本结算并对照项目策划、成本控制目标进行项目成本分析，总结。评价控制点责任落实情况，对责任人进行评价及奖惩。
内部结算体系：以财务部门“内部银行核算系统”作为各项目开展结算和经济责任核算的依据进行绩效结转。
3 .标准成本管理
科研生产管理部门负责组织建立成本管理标准，为确定成本管控目标奠定基础。
直接材料消耗定额：建立直接材料实际消耗定额，每一个项目由物资管理部门根据直接材料实际消耗定额进行物资采购、材料领用控制；建立材料消耗利用率指标，工艺部门负责对材料消耗利用率进行统计、分析，提高材料消耗利用率。
辅助材料消耗定额：生产车间负责组织辅助材料消耗定额体系建设，规范辅料消耗水平。
刀具的消耗定额：工艺部门负责组织刀具消耗定额体系建设，规范刀具消耗水平。
工时定额：科研生产管理部门负责组织开展工时定额系统建设，实现工时管理标准化、科学化。
4 .价格管理
持续开展价格管理工作，实施规模采购，提升议价能力。打破型号采购界限，合并多型号零部组件采购计划，提高采购数量，提升议价能力，节约采购成本，大批量重复采购价格降低5%。采购价格审核全覆盖，设定年度采购压降目标。优化采购价格管理，简化价格管理流程，广泛开展比价、议价采购。根据外协外购产品市场价格特点、采办业务类型、供应商特点和所属项目性质等进行分类审查、管控，制定年底价格谈判计划。
设定重点项目采购成本压减目标，跟踪考核。通过项目经费策划评审，锁定项目成本控制关键点，形成重点价格审查目录，建立项目成本控制关键点跟踪管理机制，确定成本压减目标和实施责任人，并进行跟踪和考核。启动关键型号重点物资采购价格压减工作，通过经费策划审查，圈定外购和外协价格压减目标，并明确责任人落实实施，开展价格谈判工作。依据科研生产重点工作，圈定外协重点价格审查名录，制定价格审查方案并实施。
开辟第二合格供方，打破价格垄断。以重点项目项目为牵引，开展原材料、半成品、加工协作单位双备份工作，建立使用单位与设计单位协调联动机制，打破单一供方瓶颈，攻陷价格壁垒，为降低采购成本开辟新路径。
5 .成本分析与预警制度
财务部门组织整理成本数据，定期进行对比分析与跟踪预警，以经济数据为依据，提供管理建议与决策依据。
项目数据：包括1）项目策划信息：投产备份比例、工艺备份比例（工序合格率要求）项目利润率、项目直接成本水平、项目策划例外信息；2）行业标准信息：专业平均利润率、平均直接成本水平；3）执行信息：项目执行与项目策划的符合度；直接材料、外协、辅助材料、刀具、工装的消耗水平；4）项目结算总结与奖惩。
6 .成本考核
针对各项目设立项目责任人，对项目成本、利润负责，项目所有的成本费用开支都必须由项目责任人负责，推行令号本管理，严格控制项目经费开支。项目经济管控成效与个人绩效挂钩。为了量化项目成本控制效果，建立良好的成本管理激励机制，建设成本考核指标体系，设定5个成本管控考评指标，并不断完善，逐步建成全面的成本考核指标体系。详见表1。
按照项目成本考核指标体系，对2018年、2019年两年的批生产项目进行考核统计，各指标均有明显提升。统计结果见表2。
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