一、背景
互联网公司除了业务迭代快，大型战役活动也不少，比如双11、阿里影业的春节档、优酷的世界杯等等。这些大型战役，不仅考验技术人的代码功底，更考验在超大型项目中团队协作能力、快速应变能力。
本文将从PMO的专业能力 技术人的实践视角，详解大型项目及战役的运作流程，将复杂项目做模块化拆解，教你站在项目全局看技术实践，同时例举团队高效沟通的技巧，希望为你带来启发。
二、做好大型项目的五个关键
几百人、上千人组成的大型项目/战役有很多挑战，乍一看让人望而却步，但仔细梳理下来好像也没有那么复杂，只需要厘清以下的关键：
- 拿什么结果 -> 项目的目标
- 谁是我战友 -> 项目的成员
- 啥时候吹号 -> 项目的计划
- 怎么来协同 -> 项目的机制
- 战后做点啥 -> 复盘和沉淀
思路就是: 明确事->找对人->排计划->定机制->收好尾。不过，从项目特质上来说，信息是渐明渐细的，梳理和澄清是一件持续的工作。
三、问题厘清
有了整体的思路,心里也就有了底气，但也不能眉毛胡子一把抓。不同的阶段重点不同，按照常见的项目阶段来看，可以分为启动期、规划期、执行期、监控期及收尾期。每个阶段需要明确关键目标，锁定核心问题。
- 启动期：明确方向，确认人员，厘清目标，明确机制，制定里程碑计划；
- 规划期：明确目标、确认方案，制定执行计划；
- 执行期：紧盯目标、管控计划、保障落地；
- 监控期：基于目标、运用机制、核查计划、发掘风险，制定预案，管控变更。理论上从规划期到收尾期都属于监控期，但项目的差异，着力点和力度有不同。常见的互联网项目，执行期监控力度最大，所以一些流程上把执行和监控揉和在一起了；
- 收尾期；有序收尾、深度复盘、有效沉淀。
这里已经明确了各节点的重点，那如何抓住这些节点值得探讨。作为项目PM或团队管理者，需要把控三点：
- 驱动管理节点，紧盯目标，这个目标是宏观的目标，包括业务目标、进度目标、人员的目标；
- 保障沟通通道，保障信息的上传下达，步调一致，协同各团队有效参与；
- 运用管理机制，包括目标负责制、沟通机制、需求管理机制等；
四、操作流程
1. 驱动管理节点
管理节点一方面要拉齐信息，另一方面要发掘风险和问题，及时做出应对。关键点上核心信息的确认和决策以及同步，当面的会议沟通是非常有效的手段，但保障会议有效是其中的关键。
- 会议前；做好议题收集和准备，特别是会议的前置输入材料和关键信息提前准备好；
- 会议中；聚焦议题和发言顺序，控制会议时间，保障会议有效；
- 会议后；要有结论输出并同步参会人及关联方；
方向对焦会: 基于项目价值、核心1号位及关键同学，通过会议确认并输出：方向、初步策略、里程碑及运行机制；
方案review会: 会议前基于方向对焦会结论，已产出核心方案草案，且在该草案基础上拉通关联团队输出联动业务方案；
需求评审会：基于业务方案和平台能力明确当前业务需求，通过需求评审会确认各负责人及落地计划；
复盘会：基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘，重点是可复用能力的沉淀和发现问题的后续跟进。
2. 保障沟通通道
日会：通过项目例会对焦核心信息，同时进行关键工作进度同步、成果验收和快速决策。根据项目所处的阶段和工作的颗粒度，可以调整会议的频率，但不适宜频繁调整节奏和会议室；
日报：围绕核心目标、策略、进展、风险等核心信息有效记录和同步，重要信息需和对接人确认并反馈；
文档库：提升信息管理效率，降低PM和关键人员沟通瓶颈；促使团队自主联动，有效同步和纪录核心信息，持续沉淀关键信息给后续复盘和项目做好沉淀。
3. 建立和运用机制
持续和聚焦目标、策略（方案）、进度（计划）促成高效执行；发掘和同步风险，准备预案消除和降低风险危害。
五、关键点
1. K.O.（启动会）:
目的：启动会能够让各个业务部门的人员清楚知道项目的概况，目标、策略、落地计划，懂得如何配合，确保后续各部门人员配合到位，沟通协调效率高，有利于推动整个项目的推进。
操作：
1）会前准备
- 明确参会人员：确定他们的时间，并据此确定会议地点。SOHO模式下，选择好协同工具，比如视频会议、视频直播，提前试用告知参会者准备参会设备；
- 划分讲话内容：为发言者圈定讲话范围和时限，让参会者要求准备发言内容；线上沟通，需要比现场沟通更精炼；
- 准备相关资料：包括宣传资料、现场摆设、座位分布、相关配套服务等等。
2）会议通知
召开项目启动会通常提前3天发布通知，紧急情况下适当调整，同时要提前与参会的核心人员进行沟通，让参会人员事先了解自己在项目中需要负责的工作和担任的角色。项目团队的所有成员都要参加项目启动会议，即使有人当时不在办公室，也尽可能通过电话参与会议。
3）会议议程
a. 由项目负责人介绍项目背景、目标、范围，奠定整个项目的基础；
b. 由各业务负责人介绍产品方案；
c. 由项目经理介绍项目管理机制，包括安全机制、奖惩机制、沟通机制（日会、周会、日报、周报等）、变更管理等；
d. 由项目负责人为各团队负责人颁发委任状或立军令状，并全团队大合影，在SOHO模式下可以选择工作照拼图。
4）会议原则
高层的领导尽量邀请到，这样各负责人可以提高重视度，更积极的组织个参与工作。启动会一定要按时开始、按时结束。这代表着项目管理的基调和规则，有利于形成守时、高效的项目管理风格。
启动会必须要正式，会议的议程和时间可以缩短，但是会议的规格和对参会人员的重视程度一定要达到标准，要让参会人员觉得会议很重要，老大讲话投屏、横幅、座位牌、水等尽量要有保证。
5）会议总结
项目启动会是一种关键信息对焦和拉通形式，所以，需要总结会议的重点内容和后续计划，并把会上领导关键讲话作为项目过程中的指导方针，把团队的合影、军令状、项目的K.O.文件等在会后一并发给大家，推进项目展开。
2. 风险管理
风险在各个项目里长期存在，识别、反馈及处理风险是持续工作。在项目里一方面要建立全员风险管理的意识，鼓励风险的及时识别和上报。
3. 相关方管理
项目经理需要识别项目相关方，分析其对项目的要求或需求，并且管理好这些要求和需求，满足不同的相关方，从而以确保项目的成功。识别和管理相关方是项目中持续要做的工作，且需要明确反对项目的人或组织同样属于相关方。
1）识别相关方:
2）管理相关方：
4. 复盘
目的：基于目标、方案结合当前完成情况进行复盘，沉淀可服用能力，发掘系统缺陷和无效策略，在结束后修复完善漏洞并记录为下一个项目提供支撑和规避；
时机：
不同的项目复盘契机存在差异，但复盘的目标需要明确，一定要杜绝无效的复盘；
1. 时限型项目达到预定时间；
2. 目标型项目达到预定目标；
3. 项目出现严重问题；
操作：
1）复盘原则：
- 多目标以目标纬度复盘，确保链条完整性；
- 子项目复盘在组内进行，保障复盘有效性；
- 鼓励畅所欲言，警惕自我吹捧、禁止互相攻击。
2）会前准备:
- 明确需要参与人、时间、地点；划分讲话内容，为发言者圈定讲话范围和时限，让发言者要求准备
- 准备相关资料，包括前期方案及过程数据。
六、结束语
以上是组织一个项目的简要流程。从阿里文娱PMO团队的经验出发，项目过程中会有很多复杂的问题出现，但发挥项目的团队能力，最终都能顺利解决。此外，还可以寻求专业的项目管理团队作为教练赋能，最终实现：
1. 目标可预测；
2. 资源可调度；
3. 变化可控制；
4. 问题可见和追溯，使得战役有序打响并取得预期的胜利。
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