对于项目团队而言，OKR 可以挖掘项目团队的潜能，项目组每个人都要设置富有挑战性的目标，然后知道要实现这些目标，必须有哪些关键结果才算目标已实现关键结果的量化。
在中等规模、快速扩展的企业中，OKR 是一种项目管理与执行方式，明确了管理层对项目的期望:
1、管理层需要做什么或者需要快速做什么
2、让项目成员保持垂直和水平的一致
3、帮助管理层和项目经理识别成员的努力程度与贡献度。
OKR 在实际项目管理中的应用实践
某公司是一家年产值超过 5000万的大型汽车零部件公司。
下面就以该公司的 OKR 案例分享项目团队中 3 个关键角色项目经理、产品研发 工程师和制造工艺工程师的目标和关键结果。
项目背景:
为某汽车制造商提供整套传动系统。
管理层要求项目团队对该系统中的核心零部件进行深度国产化，提升项目盈利能力，并按时交付。
在这个背景下，项目团队制定了项目小组层面的 OKR。
项目经理
目标:提升财务指标，零件国产率，缩短交样周期。
关键结果:
1利润率提升3%;
2零件国产化率从45% 提升到 85%;
3样件交付周期从 5个月缩短到 2个月。
产品研发工程师
目标:提升国产零件性能，加快图纸审核和发布。
关键结果:
1国产化核心零件配合合理性提升 40%;
2图纸从审核到发布时间缩短 2周;
3 70% 的新零件试验验证一次性通过。
制造工程师
目标:提升制造水平和精确追溯能力。
关键结果:
1新零件首次试制成功率提升30%;
2所有核心零件 100%控制;
3可精确追溯零件数量从 3个提升到 6 个。
以上 OKR 在项目团队中公开，无论谁、不管什么时候都可以看，大家可以据此相互监督。
OKR 的实施与落地
不少人认为，上述 OKR 设定好之后就万事大吉，随后将其束之高阁。实际上，设好目标和关键结果远远不够，必须配以相应的、可行的行动方案，否则 OKR 实施与落地只会是空中楼阁，无从谈起。因此，根据上述设 定的 OKR 目标和关键结果，项目团队制订了相应行动计划。
项目经理
1检视项目各项成本:材料、加工、物流、质保、工装和维修等成本，深入拓展降本空间。
2梳理进口零部件信息，与项目小组约谈国内供应商，讨论核心零件的国产化可行性，并制订 国产化计划。
3合理安排路试件制作时间计划，充分利用外部资源，各项长周期任务并行推进。
产品研发工程师
1弄清三大核心零件相互配合的物流原理，精确到微米级。确定好配合公差范围，在噪声和性能之间寻求平衡。
2 化图纸审核流程，去掉不需要审批的环节，保留最核心和重要 的节点。3加强实验室台架校对和实验员培训，保证在试验开 始前，排除所有主客观因素的影响。
制造工程师
1首次试制前，加强数控加工中心 校对和维护工作， 对操作员工反复进行新工艺培训，逐步提升试制成功率;
2对核心零件的配合尺寸公差实施精确控制，精度达微米级， 保证 100% 符合 控制要求;
3在核心零件上增加激光刻字 和二维码，并采用精确追溯 零件的加工过程参数进 行监控和记录，且与总部二维码联系起来。所有数据均保存到 数据库中。
OKR 的审视和打分
OKR 以及相应的行动方案制订好之后，还要定期审视和评估，只有这样才能督促项目团队完成关键结果。因此，项目 组在每一个周期结束时，要考核关键结果，以评估团队目标的 执行和完成情况。对 OKR 的打分可以参考如下方式
1、全部实现关键结果项，打 10 分;
2、部分完成的也要根据实际情况打 分，比如完成 70%，打 7 分;
3、没有任何进展，打 0 分。
根据经验， 关键结果一般打分在 6~7 分比较合理，
如果高于 7 分，则意味着所设目标不够挑战，没能充分发挥人才和团队优势。
如果得分低于 6 分，则暗示目标设定得过于挑战。
如果得分持续低迷， 则需要与团队一起讨论目标的可行性。
将OKR应用于项目管理的优势：
1充分激发项目团队面向未 来的思考，主动制定有挑战的目标;
2关键结果的考核不与绩效 挂钩，降低功利性，提升积极性;
3聚焦于项目目标，确保每位项 目成员都清晰理解什么才是最重要的;
4公开透明，公开可衡量 的目标，促进跨部门协同;
5提升项目成员的执行力。
引用文献 ：《基于 OKR 工作法的项目管理实践研究 》 周少任，唐 强，葛学红，渠 斌
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