一 对标项目背景

国有企业是国民经济的稳定器和压舱石，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”。当前国企改革三年行动如火如荼推进，而深化国企改革的最终目的就是要培育具有全球竞争力的世界一流企业。2020年6月国资委制定印发了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，明确拟用2-3年的时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。建设世界一流企业的重点是聚焦“围绕1个指导意见，开展3个行动，提升4种能力”：“1个指导意见”即《关于加快建设世界一流企业的指导意见》；“3个行动”是对标世界一流管理提升行动、创建示范行动、价值创造行动；“4种能力”是企业价值创造能力、全球竞争能力、管控治理能力和可持续发展能力。

对标是指通过寻找、研究同产业或跨产业一流企业的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，寻找差距与本企业进行比较、分析，设计改进学习方案，循环提升，从而促使自身不断得到改进，最终实现赶超一流企业。“对标”本质上是一个系统性的工程，其首尾相连形成一个闭环，在持续过程中循环提升。

图1-1 对标过程循环图

A集团成立于1996年，2010年底完成集团公司的组建，形成了城市片区开发、基础设施建设、市政公用服务四大业务板块。截止2021年底，集团总资产560亿元，净资产达220亿元人民币，实现营收入 32亿元，利润总额2.3亿元。A集团全资、控股子公司15家，新三板上市公司1家，涉及房地产开发、建设工程、设计、贸易、物业管理、污水处理、燃气等，员工总数共计2362人。A集团定位于“国内一流的城市建设综合服务商”，拥有房建特级资质和设计综合甲级资质，十四五规划实现资产总额1000亿元，年营收60亿元，年利润6亿元。

2022年年初，A集团开始启动对标世界一流管理提升行动，集团领导高度重视对标世界一流管理提升工作，提出了要以专项行动为契机，以对标促管理，把握住企业发展的战略机遇期，开拓创新，真抓实干，全面提升集团管理能力和管理水平，构建企业高质量发展新格局，力争超额完成集团“十四五”战略规划目标。

总体上对标一流管理提升行动分为四个步骤，主要围绕“找原因”、“找标杆”、“比差距”、“学标杆”四个维度展开：

步骤一：企业调研分析。这一阶段主要是为了“找原因”，通过实地调研分析、访谈沟通、问卷调查等多种手段，识别企业在经营管理中存在的问题，解析企业在战略、业务、管理、资源配置等方面存在的问题及原因。

步骤二：对标企业的选取及分析。这一阶段主要是“找标杆”，解决“与谁对”的问题，以“可比性”“科学性”“可操作性”为对标原则，选取合适的标杆企业，分析其标杆特性。

步骤三：对标分析。这一阶段主要是“比差距”。根据选取的对标对象，回答“对什么”的问题。可采用整体对标、优势对标、竞争对标等方法，找到与对标企业的差距，深入剖析差距形成原因，揭示提升的路径。

步骤四：学习实施。这一阶段主要是“学标杆”，通过制定切实可行的管理提升方案，为管理提升提供可落地的指引。需要引导全体员工认同理解，并付诸实施。

项目团队需要清晰地理解咨询服务目标，科学合理地设计、推动整个咨询服务流程，合理组织专业人员，协同业主方共同投入有效精力，才能实现对标一流管理提升的高效落地。

二 对标企业选取及分析

对标企业的选取非常重要，要结合企业实际情况。企业所处行业不同、发展阶段不同、规模不同、股份比例不同、管理水平不同、存在问题不同，对标学习对象与重点也不尽相同。通常最简单的方法是寻找竞争对手中的领先者，同时在规模、业务相似度等维度权衡考虑，当然也可以跨行业去寻找。

通过对A集团类似集团及竞争对手的梳理，统筹考虑行业相关性、规模相关性、阶段相关性、模式相关性、环境相关性等因素，最终选取B集团、C集团作为对标企业开展分析。在此因篇幅原因简要介绍一下所选取的B集团。

B集团组建于1982年，于2016年起连续六年跻身“中国企业500强”，并成功入选国务院国企改革“双百企业”。2020年，B集团实现营收超1100亿元，利税总额超170亿元，集团资产总额超5500亿元。B集团坚持科技引领发展，深耕“4 2”业务体系，着重发展实体经济，在推进区域建设与实体经济建设的进程中全面推动“科技 城市 金融 实业”发展模式，全力打造具有世界格局的科技、城市、金融、实业综合运营领先企业。

B集团清晰界定企业党组织、董事会、监事会、经理层等治理主体的职责权限，不断调整优化“三会一层”人员结构，分类推进下属企业授权经营，健全完善公司法人治理结构。集团总部高级管理人员采用市场化选聘，旗下上市公司董事和监事人员由总部委派，直管企业开展试点实施职业经理人制度。

B集团股东会明确权责清单，董事会落实中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权等权责，增强企业发展效能；监事会发挥自主独立性，监督治理主体履职行为，对董事、经理层成员等违反法律法规或公司章程进行责任追究方面的作用；经理层推进任期制与契约化管理，变身份管理为岗位管理，建立激励约束机制，强化刚性的任期与契约管理。

B集团围绕3大发展集群、6大业务布局，配备相应的管理部门。除三会一层外，针对战略发展目标，配备战略与投资委员会、审计与风险委员会、预算委员会等战略规划部门；针对业务细化，配备运营管理中心、科技创新中心、信息管理中心等运营服务部门。各级管理机构和人员专业化分工，按照有效管理幅度、提高组织效率的要求以及组织不同部分的特点，进一步明确各层次职责权限分工，保证设置的部门是在分工与协作之间达到平衡。

B集团秉承“以人为本、追求卓越、幸福华发”的核心理念，打造成一个海纳百川、相融共生的组织，培养和造就一支风清气正、创业创新、勇于拼搏、追求卓越的人才队伍。B集团为应届大学生和有经验者的社招人员量身订制的新人融入培养计划，以帮助他们顺利开启筑就职业梦想的奇妙旅程。在社招员工培养方面，入职后将接受所在公司的入职辅导以及所在部门的岗位技能培训，促进社招员工全面认识及了解集团的企业文化和多元化的集团业务。

B集团从2012年实施以创新驱动为核心的转型升级战略以来，在推动城市建设和实体经济发展过程中不断发展壮大，从单一的区域性开发企业发展成为“4 2”板块综合型企业，主要经营指标呈现“八年十倍增”。在不断深入实施“科技 ”的转型升级战略中， B集团已成为城市综合型国有企业集团和全国知名的领先企业。

三 企业对标分析

企业对标分析是寻找管理提升行动方案的关键。通过对标一流企业，聚焦自身存在的突出问题，进一步加强管理体系和管理能力建设，尽快补齐短板和弱项，有效増强竞争实力。根据国资委文件要求，开展对标一流管理提升行动主要包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理，共8个重点任务。

图1-2 对标一流管理提升行动重点任务

在企业对标分析中，可以采取“全面对标”和“模块对标”两种方式。全面对标，指全面剖析标杆企业经营、管理、运作等先进经验，把标杆当作一个完整的整体来分析。采用整体需要对标企业是同行业企业，在业务规模上相似、成长环境类似。在全面对标时要避免只聚焦在对标企业优势上，而忘记任何企业都有其劣势和不足。模块对标，指针对每个分项模块找到最佳实践进行逐一对标，因此模块对标的标杆可以不限于是同行业的企业，可以借鉴不同企业的不同优势模块。在模块对标更加重要的是深入剖析成功的原因及适用条件，分析其可迁移性及适用性。

在A集团在对标分析上，采取以“全面对标”为主，“模块对标”为辅的方式。根据实际情况，最终项目咨询团队协同业主方选择了3家整体对标企业，涉及8大重点方面的共计25个对标模块。针对这些对标重点事项和模块，进行了细致的分析。以运营管理事项为例，其分析过程如下。

1、企业自身的差距

由于集团历史原因，A集团竞争环境相对封闭、垄断，加上受到国企传统管理意识和观念影响，市场化思维和市场化运作水平相对不足。未来需要逐步转变传统管理意识 和观念，增强市场意识、竞争意识，提升商业化运作水平，持续 推动企业经营管理工作突破和创新。

集团目前的成本管理创效能力还较为薄弱，一是在集团管理层面，需进一步健全优化成本管理体系，创新成本管理体制机制，明晰各层级成本管理责任界限，严格考核。需加强资源集中管理，优化资源配置，降低企业运行成本，提升资产运营效率。二是在项目管理层面，集团既要加强项目开源节流，更要加强项目全过程成本管控，降低成本，提高项目成本管理创效能力。

2、对标企业做法

在“运营管理”上涉及的精益管理、现场管理、供应链管理、营销与服务上，开展对标分析：

（1）对标企业做法

B集团推进精益管理的整体目标是：“通过高质量党建引领，全面深化精益管理，全面提升综合竞争力，实现高质量发展”。B集团精益管理要“全员、全流程、全系统联动”,做到“横向到边，纵向到底”。树立“每天进步一点点”、“人人、事事、处处皆可精益、皆要精益”等理念，建立精益管理动态优化体系；总部整合条线内资源，与各子公司紧密对接，制定各管理条线开展精益管理的有效方案，明确提升短、中、长期目标，明确责任主体，明确考核进度，实现优化、调控、考核可视化；将精益管理与“国企改革三年行动”和“对标一流管理提升”有机融合、有机贯通，抓住发展机遇期，全面提升企业综合竞争力，全面实现管理水平明显跃升。

B集团建立清晰的年度经营计划，季度经营和风险分析评估的规划体系，积极开展规划实施情况中期评估，创新评估方式，引入社会机构参与评估。科学制定考核目标，坚持增活力和强监管相结合，分类考核、考核指标的差异化设置。建立以结果为导向的经营业绩考核体系，健全绩效评价指标体系。层层分解安全、财务、金融等方面的目标任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核评价指标体系。综合应用多种评价方式，针对经营、管理、专业技术、技能岗位特征，区别对待。同时强化绩效评价结果应用。把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因并制定改进方案，提升工作绩效。

（2）提升目标

精益管理做到全员参与、协同高效、持续改善，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值。

现场管理

（1）对标企业做法

B集团通过创新战略布局，形成了以住宅为主业，商业地产与上下游产业链同步发展的“一核两翼”格局。通过建立健全规章制度，规范施工流程加强现场管理，B集团项目管理能力不断增强，加快向全国知名的综合性地产企业跨越。同时，坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。施工项目管理人员由项目经理统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查，并如实记录考查结果存入工程档案之中。抓好班组建设，保障产品生产，加强技术监管，隐蔽验收要求造价咨询、甲方、监理一起签字，分项验收监理必须到岗，无签字视为没验收，做好工作台账记录。提高工程管理的施工、进度、质量、安全及工地形象标准。每个月对项目进行巡检，从现场发现问题，在现场解决问题。加强安全消防工作，开展安全教育培训，检查工地工作，有安全隐患的出具整改单，整改不到位的出具停工单。

B集团遵循经济效益、科学合理、标准化规范化原则进行现场管理。树立经济效益的观念，克服只抓进度和质量而不计成本和市场的生产观和进度观。要求项目部在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。坚持科学合理原则，按照既科学又合理的原则办事，做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求，保证操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场定置安全科学。贯彻规范化标准，坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性，有效协调施工现场的诸要素，高效进行施工生产活动，提高施工现场的生产和工作效率和管理效益。

（2）提升目标

对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，实现生产的安全优质、高效、环保、低耗和均衡。

供应链管理

（1）对标企业做法

B集团对需求计划、订单评审、设计、主生产计划、采购、制造、发运的全过程进行时间为核心的“全价值链精益”分析，再与“计划协同”和“战略拉通”进行匹配改善，深刻认识供应链管理的重大意义，将供应链管理从招标采购向生产全过程延展，加强各系统间、各管理层级间、各岗位间的融合与联动，不断提升供应链管理能力，营造合作共赢供应链生态，构建一体化供应链管控、体系，强化价值创造，保障项目优质履约、降本增效。通过开展供应链讲堂、知识竞赛、策划经验交流等多种形式的活动，持续宣贯供应链管理理念，及时总结成功经验和典型案例，沉淀可推广的优秀成果，形成供应链管理常态化动态化更新机制，推动提供产品和服务的全生命周期总成本降低。

B集团以产融一体化持续增加业务体量和盈利动能。在金融业务方面，构建了五级风控体系；在产业发展方面，发力供应链管理体系。B集团针对全产业链供应链各参与主体和各环节差异化的金融需求打造了“粤融易”产品系列，包括数字债权凭证、供应链票据、电子保函、电子信用证、预付款融资、订单融资、仓单融资等。服务场景将涵盖预付、仓储、应收各产业链环节，可服务供应商、销售商、仓储方、物流商等各参与方，为集团供应链金融平台形成更具竞争力、更贴近客户需求的产品序列，推动平台各方参与生态圈的构建。

（2）提升目标

持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低。

营销与服务

（1）对标企业做法

B集团以增强客户交互和服务提高核心竞争力，利用信息技术以及互联网技术来协调与顾客间在营销和服务上的交互，从而提升其管理水平，达到吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场份额的目标。通过提升业务流程的管理来降低企业成本，提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户，改善了企业与客户之间的关系，建立的客户关系管理系统可以及时获取客户需求和为客户提供服务以减少软成本。

B集团依托自身资金成本优势，提供多种融资服务，为客户提供多种融资方案以盘活客户沉淀资金，释放经济活力，推动实体产业发展。B集团金融板块经营主体主要是投控公司和财务公司。2012年7月，投控集团在珠海横琴新区设立，经多年发展已成为综合性金融投资控股集团，业务涵盖证券、资管、交易平台、普惠金融、商业保理、期货等。截至2020年3月底，公司旗下参控股金融机构24 家，准金融机构132家、交易平台5家，已基本实现金融产业全牌照布局。B集团利用自身信用评级高，放款流程简易，放款速度快，灵活调节回购期限，提升了客户满意度。并且凭借ABS等方式进一步降低融资成本以增加业务价格调整的弹性空间。

B集团推进精益管理的整体目标是：“通过高质量党建引领，全面深化精益管理，全面提升综合竞争力，实现高质量发展”。B集团精益管理要“全员、全流程、全系统联动”,做到“横向到边，纵向到底”。树立“每天进步一点点”、“人人、事事、处处皆可精益、皆要精益”等理念，建立精益管理动态优化体系；总部整合条线内资源，与各子公司紧密对接，制定各管理条线开展精益管理的有效方案，明确提升短、中、长期目标，明确责任主体，明确考核进度，实现优化、调控、考核可视化；将精益管理与“国企改革三年行动”和“对标一流管理提升”有机融合、有机贯通，抓住发展机遇期，全面提升企业综合竞争力，全面实现管理水平明显跃升。

B集团建立清晰的年度经营计划，季度经营和风险分析评估的规划体系，积极开展规划实施情况中期评估，创新评估方式，引入社会机构参与评估。科学制定考核目标，坚持增活力和强监管相结合，分类考核、考核指标的差异化设置。建立以结果为导向的经营业绩考核体系，健全绩效评价指标体系。层层分解安全、财务、金融等方面的目标任务，形成覆盖单位、部门和岗位的绩效考核评价指标体系。综合应用多种评价方式，针对经营、管理、专业技术、技能岗位特征，区别对待。同时强化绩效评价结果应用。把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动以及下年度绩效目标有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因并制定改进方案，提升工作绩效。

（2）提升目标

科学制订营销策略，创新服务模式，不断提升服务质量和品牌形象，提高客户忠诚度和满意度。

四 总结

“对标管理”作为企业管理提升的重要方法之一，可以帮助国有企业在激烈的竞争市场中对比标杆分析不足、实现快速自我提升，进而“靠近”或跻身世界一流企业。总体来讲，A集团本次通过对标世界一流咨询，在深入梳理、剖析了企业现状问题的基础上，以打造一流为目标选择对标企业，以有效提升管理水平为导向选择对标模块；再通过对标企业对应模块的分析，提炼出适合企业发展学习的道路，为企业自身发展提供了“标杆可借鉴、路径可实践、方法可实施”一揽子解决方案；在合作双方中，获得了多方的肯定与赞誉。