为保证完成生产任务，确保交货期，必须建立生产进度管理系统

生产进度管理系统

一、目的

为提高生产效率，更好更快地完成生产任务，保证交货期，满足客户的需求，提升企业信誉度，企业必须建立健全生产进度管理系统；

二、目标

生产进度管理的责任指标是：准期率；准期率达标为：98%；

三、生产进度管理解决什么问题

从销售订单接收到订单生产完成，把货物送到客户手中，得到客户满意为止，这就是生产进度管理的全过程；生产进度管理系统解决的就是全过程中的系列问题；

全过程包括：洽谈订单、形成生产任务、订单计划、各部门支持、车间排产、个人收放活、入库出库、物流送货、售后服务等；

四、价值与意义

生产进度管理系统做到位了，各部门分工合作，各负其责，生产就会顺畅。因此建立健全生产进度管理系统，按照系统工作，就会达到最大产能，获得最高劳动效率，企业获取最大效益。

五、生产进度管理与哪些部门有关联

1. 统计部：保障数据准确、完整；根据各部门提供数据建立台账；为各部门提供数据支持；监控单品生产进度提供数据；提供工作完成准期率数据；
2. 客服部：保障客户信息畅通；接洽客户订单；建立服务台，为计划部提供数据；跟踪订单客户、生产进度情况；开出付货指令；
3. 计划部：保障可行性完成的目标；根据市场需求，制定生产计划；为各部门提供完成依据；
4. 技术部：为采购、财务、生产提供技术支持和数量数据支持；
5. 采购部：完成生产采购、供应计划，保障生产顺利进行；
6. 品管部：完成生产品质监控，提高自检互检意识，保障产品合格率，保障生产顺利进行；
7. 人资部：完成人力资源支持；完成安全生产保障；完成基建机电维护维修保障；
8. 生产部：完成生产计划；监控整个生产过程，保障生产速度、产品品质、生产排产顺利进行；
9. 成品库：完成生产计划入库、出库，保障第一时间交到客户手中；
10. 物流运输：保障把货物及时、准确地送到用户手中；
11. 客户：完成产品接收；产品信息反馈；

六、统计部

三大台账监控台账为：销售服务台、生产在线服务台、成品库服务台；

各服务台功能与作用：

1.销售服务台功能与作用：

洽谈情况、付货情况；未付货情况；按期付货情况、未按期付货情况、准期率；

①查找客户信息，与生产对接；什么客户；一共定了多少货，什么时间下单；什么时间付货；现在完成了没有；是否按期完成，准期率%；

②与客户对单，哪天，哪月，订单数量是多少；

③每月的完成情况，可以算出销售量，每个人的销售量；

④作为生产计划依据；通过产品筛选、合并知道一个月每件单品的销售量，可作为生产计划依据；

⑤还可以作为物流查找、每单每件产品售后服务情况的依据；

⑥清楚客户信息，及时掌控送货情况。下达送货通知时，要按照轻重缓急安排交货时间，要及时送货，减少成品库压力；

⑦在给计划部转单时，优先考虑退订产品；如有定制要考虑厂内生产周期，合理安排订货天数，订货批量大小；

⑧及时掌握客户信息，及时反馈给生产，及时改进产品，提高服务质量，增强客户满意度；

⑨如遇客户不满意，要及时把客户反映情况反馈到生产协调会上，进行解决，并制定出杜绝措施；

2.生产在线服务台功能与作用：

生产计划、完成计划、未完成计划、按期完成，未按期完成，生产进度准期率；完成产值，未完成产值，产值准期率；

①监控计划单每个批号产品的完成进展情况；哪一个批号已经投产了，哪一个批号的产品还没有投产；在线产值是多少；

②监控每个批号的产品在生产线上的流动情况；每个批号的产品已经流到了哪道工序；是否停留了、堵塞了；是否按期完成；为什么没有完成；准期率是多少；同上月比是上升了还是下降了；要给出管理人员一个上进的目标；

③监控每道工序的生产效率；每天的生产产值是多少，同上月比是上升了还是下降了；要给出管理人员一个上进的目标；

④给客服部接单人员洽谈付货提供依据；每件产品在哪里？还有多少天可以完成？有依据的答应客户，避免生产被动，客户不满意；做到销售、生产在有秩序的环境下进行；

⑤监督全厂产能情况；月生产多少件；产值是多少；投入人力是多少；劳动效率是多少；距离我们的目标还有多大；

3.成品库服务台功能与作用：

入库量，出库量，库存量、库存超欠量、库存保有量、单品销量；

①监控入库总量，知道每月的生产能力；为做好生产周期提供依据；

②监控出库总量为生产计划提供销售总量依据，从而做出库存保有量、计划单数量以及批次周期；

③监控单件产品出库量，为确定单品库存保有量提供依据；为制定生产计划的每件产品的数量提供依据；为生产排产顺序提供依据；为停产减少库存提供依据；

④监控实时库存总量和虚拟库存总量为接单、洽谈提供依据，保证交货期，达到客户满意；为监督库存总价值提供依据，及时调整产品结构、资金周转率；

⑤为计算工资提供依据，哪个批号完成了，哪个批号还没有完成；

七、客服部

客服部接单、洽谈管理规定：

1.生产制作周期管理规定：

产品制作周期一般为：从开始加工到入库时间，要把各个生产环节制作时间计算好，不准随意答应客户送货时间，避免仓促赶货，延误工期，还保证不了质量，给客户带来损失；

2.订单洽谈管理规定：

成品库有现货的，可以答应1~3天付货；下午付货款的要答应客户第二天开始付货，也可根据实际情况安排付货，但造成出库了不能送货，客服部承担责任；

成品库没有现货，生产在线上有的，要根据所在工序生产周期，答应客户什么时间送货；并开出《催货单》到生产部，生产部及时作出生产计划微调，保证交货期；

成品库、生产在线上都没有的，需要定制的，要开出《定制产品生产单》或是《生产任务单》，按照生产周期答应客户交货时间；

3.《客户订货单》管理规定

与客户洽谈要及时做好《客户订货单》记录；并要登记好客户详细信息：订单号、客户名称、接单时间、付货时间、订货周期、产品型号、名称、颜色、数量、技术交底、特殊要求等信息，根据《客户订货单》要求，每项必须填写清楚、明白，不可漏填；

4.销售服务台管理规定

每日及时登录《客户订货单》信息：订单号、客户名称、接单时间、付货时间、订货周期、《催货单》信息、《变更单》信息、产品型号、名称、颜色、数量、技术交底、特殊要求、付货信息、接单员信息等项，根据《销售服务台》管理要求，每项必须填写清楚、明白；

5.非标、异形定制管理规定

非标、异形定制由客服部洽谈开出《定制产品生产单》；

常规非标，32~45天；异形，45~60天；根据难度、数量多少而定生产周期；

盲目答应客户付货周期，造成生产混乱地承担责任；

《定制产品生产单》为三联单，一联自留，作为备查依据；一联到计划部，作为生产计划依据；一联由计划部下发到生产助理以及各部门（技术、采购），作为各部门工作安排依据；

6.库存挤压产品、停产产品管理规定：

库存挤压产品、停产产品，只卖现货，不再按照常规产品定制；一次性购货批量较大时可以考虑；

库存挤压产品、停产产品，再按常规产品订货的承担责任，每件按定价的30%处罚；

7.《催货单》管理规定

生产在线上有货，《催货单》到生产部催货；

催货单位7日之内必须送货的；或是生产部遗漏生产排产计划的；或是有特殊原因的；

使用《催货单》必须写明下发《催货单》时，产品生产在线所在位置，根据生产周期写明催货时间；没有写明所在位置的客服部承担责任；没有按时完成的生产部承担责任；没有填写生产在线位置和生产周期的，生产部有权拒收《催货单》；

8.《催货单》急、加急使用规定

车间排产做出微调依据；

超过了付货时间，还没有入库的，可以加急催货；

加急，已经在生产线上，5天之内必须付货的；

急，已经在生产线上，7天之内必须付货的；

9.《生产变更单》管理规定

下发相对应部门；下发生产部时，作为车间更改依据；

客户更改产品生产要求，客服部没有及时开出《变更单》，承担责任；

《变更单》开出后，没有及时送达相对应部门的，造成的一切经济损失由客服部承担；

10.发货排单管理规定

客服部统一安排客户发货，发货员根据轻重缓急安排拍单发货；严禁抢货发货或是跳单发货；

11.《发货清单》管理规定

成品库有货，答应三天送货；

生产在线有货，根据生产在线所在位置以及生产周期答应付货时间；

《发货清单》由客服部开出，发货单下发时间；每天下班之前下发；每天上午10点打款，可以安排当天发货；但要根据每天的发货量和发货次数以及和发货组、成品库协商，答应后再开《发货清单》；没有沟通好就开出《发货清单》造成出库后发不了货的，谁开单谁负责；成品库不负责；发货组也不负责；但有对产品保护职责，保护不力，造成损失的承担经济赔偿；

八、计划部

《生产计划单》管理规定：

1.开计划单应该考虑的因素：

①根据客户要求直接下生产任务单；

②根据生产在线和库存量下任务单；

③根据库存保有量的多少开出计划单，保有量不足的及时开出计划单；

④根据生产周期，安排畅销产品批次、批量，避免被动来不及；

⑤根据全线生产能力，安排批量；避免大批量造成拥堵；

⑥根据生产需要安排生产任务，而不是根据工人有活没活安排生产；

⑦计划单要及时开出，不可一次性开出几个批次；否则造成拥挤，分不清哪个着急，哪个不着急，最后是都不急。

2.计划单必须填写内容：

①订货单位，付货时间；

②产品名称、型号、批号、数量；

③规格、工艺要求、特殊要求；

④备注：急、加急、补库；

⑤各工序交活时间；

⑥制单人，制单时间；

3.下发部门为：

齐头并进，各负其责，同时下发：客服部、技术部、采购部、财务部、人资部、物控部、生产部、成品库；

九、技术部

按照技术部管理规定提供全套技术支持；包括：制作图纸、料单、装箱明细表、预算单、采购单等；

常规产品0.5~1天；料单、部件转序单等；

非标产品整套图纸平均1~1.5天；

异型产品整套图纸平均2.5~3.5天；

样品整套图纸平均3.5~4.5天；

技术部工作进度根据《生产计划单》顺序安排工作，延误或是造成生产部拖延交货期的承担责任；

十、采购部

常规产品采购按照生产计划完成时间提前3天采购到位为合格；超出期限为不合格，承担责任；

采购部按照《请购单》单项上报时间进行承担责任，延误两天翻倍，以此类推；

十一、人资部

1.人力资源管理规定

各部门上报需求人员，人力资源部按需及时招聘，确保人员招聘到位；

每日上报招聘、离职情况以及解决办法；

2.物资供应保证

各仓储部门按照常规产品采购按照库存保有量提前3天请购，填写《请购单》到采购部，造成领料延误的承担责任；

原材料、五金、辅料、附件、外协采购按照《生产计划单》和库存保有量采购；

库管员按时入库、出库，库管员必须坚守岗位，离岗要做离岗说明。私自离岗或是不在固定岗位造成领料人员3分钟等待的承担责任；

3.基建机电维修

机电基建维护维修填写《基础设备维修单》；

生产第一的原则，基建机电维修按照《工作日志》考核；

机电维修时间计算以工作时间全维修时间计算；

十二、生产部

1.生产计划排产管理规定

根据生产月计划，生产部做周计划每周一次，一月四次，随时下发；

生产车间做天计划，每日早会公布前一天完成情况和今天的工作安排；

生产车间根据生产部下发的《催货单》和《变更单》做出微调；可以在原批号上做出生产顺序号；

所有操作员工无权对生产顺序号作出更改；否则，承担责任；

2.生产统计（或助理）管理规定

为生产经理提供各工序生产在线数据，为生产经理做车间平衡指挥提供依据；

为生产经理提供产值数据，帮助生产经理做现场协调依据；

为生产经理提供生产进度数据，有责任提醒生产经理完成生产进度情况；

为生产经理传达生产指令；

3.生产过程监控管理规定

一线员工严禁跳单，跳单承担责任；按照私自更改生产顺序号处理；

《部件转序单》（流程单）管理规定，凡流通产品整体部件没有《部件转序单》、凡是分流部件没有《标示卡》操作人承担责任；边角余料按规格码放，并做好标识，没有按规格码放、没有《标示卡》操作人承担责任；

每道工序必须按照《部件转序单》办理转序交接，没有办理转序交接或是在那道工序出现部件短缺，操作人承担责任；

每批号产品放在一个托盘或是周转架上，严禁混放，凡是造成混乱的操作人承担责任；

《收放活单》（工资单）使用规定：生产主管按照生产计划放活，品管主管确认已经自检和没有投诉后验收签字；没有车间主管签字《收放活单》无效；

4.车间现场看板管理

每日更新车间看板内容，要公示生产计划，并要注明完成批号、批次、数量以及完成时间和责任人；

5.生产日报表管理规定

按照《数据管理制度》执行；

6.生产成品入库单管理规定

按照《数据管理制度》执行；

十三、成品库

1.备货管理规定

每天下班前备足第二天发货产品；耽误发货的承担责任；

备货要严格按照《发货清单》先后顺序发货，私自跳单发货，承担责任；

2.出库管理规定

成品出库要进行客户验证；客户名称、数量、产品系列型号、地址、联系人等信息；

没有经过客户验证就装车送货的，造成发错货，致使客户投诉的，发货人员承担责任承担一切责任；

3.客户管理

包装验证：收到货后要进行包装外观验证，外观完好可以拆包；外观劈裂，要拒绝签收，或是拍照存留，等待物流或是公司客服部答复后再拆包；否则，按照客户磕碰承担；

拆包后，验证物品是否完好，有缺陷的拍照存留，并把纸箱上的生产批号、检验员号拍照，发给公司客服部，作为责任追溯依据；由客服部做产品售后处理；

十四、产能管理规定

生产计划超出产能后，生产部不承担超出部分生产进度考核；但是承担改进工艺、改进机械设备、增加人员、增加工时而带来的合理性产能增加；

生产部按照月计划排产，私自排产超出产能自己承担；批量过大或是周期过短造成生产线合并或是拥堵，生产部自己承担责任；

原则上严禁拆批号生产，但是，客户特殊情况（如因漏单造成客户急需时），需要拆批号的，生产部做好交接手续，造成生产混乱的自己承担责任；

人员配备控制，以规定时间内加班不堵为准；临时辞职原因可延时；

十五、小结

生产进度管理是一个合作整体，不是各人管各人，要在确定订单之前语言上的沟通是有不要的，最忌讳不沟通。有时候订单会超出生产能力；也有时候会不能够生产此产品；有时候工具、人员、机械设备有变化；

在执行过程中最忌讳不沟通，不能形成整体；台账数据不准确；奖罚不能持久；责任不明确，执行不到位等原因都会造成生产进度管理混乱。