开展全过程工程咨询，是新时期工程建设管理的内在要求。2017年2月，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出“培育全过程工程咨询”。同年5月，住建部遴选首批40家企业，开展全过程工程咨询试点工作，中衡设计集团股份有限公司（以下简称“中衡设计集团”）名列其中。本文就中衡设计集团全过程工程咨询相关工作情况作出介绍，并以西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期项目实践为例，对全过程工程咨询相关实践作出分享，以期为行业企业提供借鉴和参考。

中衡设计集团全过程工程咨询之项目管理探索

立足园区，探索创新，多业务发展奠定全过程工程咨询基础

中衡设计集团成立于1995年，前身为苏州工业园区设计研究院。苏州工业园区是中国和新加坡两国政府重要合作项目，成立之初，园区政府为借鉴国外先进经验、配合园区开发建设，成立了苏州工业园区设计研究院。全国工程勘察设计大师、中衡设计集团董事长冯正功作为园区派往新加坡学习管理软件的第一批代表，不仅参与了园区第一部规划法规制定、园区总体规划设计，也把国际上先进的设计咨询服务模式引入了公司。自此，中衡设计集团全过程参与了苏州工业园区的开发建设，配合完成了众多外方在园区的投资项目。2002年，公司改制为员工持股的有限公司，2014年12月31日于上交所成功上市，成为国内建筑设计领域第一家RO上市公司。

20多年的时间里，中衡设计集团从初创的十几人团队，成长为如今拥有3300名优秀的设计师与员工的国内最大的民营建筑设计企业之一，业务范围涵盖城市规划、城市设计、建筑设计、景观设计、室内设计、幕墙、灯光、绿建、智能化、工程监理、工程管理、工程总承包、全过程工程咨询等领域，能够为国内外客户提供符合国际惯例的全生命周期的技术服务。

中衡设计集团深耕于城市规划与设计、新城规划与产业园区、文体教育建筑、大型城市综合体、现代工业建筑、医疗建筑、旧城改造、美丽乡村等领域，在原创方案及各专业协同设计与集成上居行业领先地位。以科技研发为支撑，在绿色低碳、光伏建筑一体化、节能减排，以及数值仿真、正向BIM.装配式、钢结构技术设计与研究等建筑产业化上成果显著，为从事全过程工程咨询业务奠定坚实基础。

人才培养，工程积淀，走出全过程工程咨询发展之路

经过多年发展以及上市以来大规模并购、整合优质资源，中衡设计集团已成长为涵盖前期咨询、招标采购、造价咨询、全过程投资控制、政府投资项目代建、工程设计、工程监理与管理、工程总承包等全过程服务的综合设计企业，形成了独具自身特色的实践经验。近年来，中衡设计集团在工程模式改革方面的成绩屡获肯定，不仅于2017年5月入选全国首批全过程工程咨询试点企业（其中设计企业为24家）。同年，中衡设计集团还中标西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期全过程工程咨询项目。截至2022年，中衡设计集团已经承接多种类型以设计牵头的全过程工程咨询项目，囊括了博物馆、办公、酒店、产业园、住宅、工业厂房等多种类型。

能取得如此的成绩，与中衡设计集团多年来的人才与工程积累密不可分。在参与诸多欧美工程项目合作的过程中，早在2000年初，中衡设计集团便在内部开始推行建筑师负责制，逐步确定了以设计牵头的工程总承包、全过程工程咨询业务模式。2011年，中衡设计集团投入新疆霍尔果斯口岸援建工作，考虑到援建项目时间紧、任务重、标准高，公司依托较完备的团队体系，创新性地以项目设计 监理 项目管理模式向园区政府建议，得到园区政府的认可。以这样的方式，公司派驻40人团队在新疆驻扎4年，圆满完成了霍尔果斯苏新中心、霍尔果斯综合服务中心等项目，受到园区政府及当地政府高度赞许。此后，中衡设计又相继完成吴江城市应急处置指挥中心等“项目管理 设计 监理”项目，均广受好评。

西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期全过程工程咨询项目实践案例

创新城市开发模式的一次探索与实践

西咸新区丝路经济带能源金融贸易区起步区一期全过程工程咨询项目，是国家全过程工程咨询业务正式推广以来的首个大型综合性项目，是打造现代化大西安新中心和国家创新城市发展方式试验区、树立西部大开发的新引擎和丝绸之路经济带重要支点，是中国创新城市开发模式的一次探索与实践，也将为大轴线的全面建设起到带动作用。

该项目包括丝绸之路贸易产业中心、西咸自由贸易企业服务中心、西咸经济交流服务中心、西咸金融服务港、中央绿廊共五个地块，总投资约60亿元，总建筑面积93万平方米，最大建筑高度136米，合计18个单体，建筑功能包括办公、商业、会议中心、酒店、公寓、停车楼等。目前，起步区一期已竣工，容颜初露就收获一众好评。

该工程同时开工单体数为15个（1、3、4、5号地块），涉及约100个参建单位（包括主要的设计、施工、监理、分包），多个系统不同地块之间互相借用（包括各地块与市政道路一体化开发、共享能源中心、地块间分别共用消防供水系统），涉及市政、土建、机电、幕墙、泛光、景观、智能化、内装（办公及商业内装、酒店内装及配套顾问）、智能停车系统、标识系统等，同时开工面积大、单体数量多、参建单位众多、复杂系数高。

高级别管理人员为统筹核心的项目管理团队

中衡设计集团采用内部各业务板块合作的模式，派驻以中衡设计集团人员联合下属子公司中衡咨询的40人组成了中衡项目管理团队，同时任命中衡设计集团副总经理李铮作为项目总负责人。高级别的管理人员在统筹调配整个项目组成员上发挥了至关重要的作用，在李铮的统筹下，团队分为设计管理部、工程管理部、商务管理部、综合办公室4个职能部门及若干个职能组。集团各工种总监根据项目需求，定期到项目驻场。

制度化、信息化、标准化：建立与项目管理目标一致的管理制度

中衡项目管理团队进驻时，各地块建筑方案已完成，施工图正在进行中。工程项目管理伊始，根据中衡设计集团已有项目管理相关制度以及西咸项目管理目标要求，对项目管理制度进行设置，在标准化、制度化、信息化方面积极进行探索，努力提升项目管理水平：编制项目管理规划作为纲领文件，编制形成项目招标采购与合同管理的制度、流程，设计管理的制度、流程，工程质量、安全、进度等各项项目管理制度、流程；形成项目管理表格体系、检查用表体系；形成质量、安全等各项管理标准图册、标准作业指导书、工作手册等体系；形成材料品牌、影像资料、设计资料、考察报告、管理报告等各类台账、数据库；充分运用BIM技术、远程监控系统、视频交互系统、微信平台、VR等信息化技术，提升项目管理水平。

统筹、协调、管理：设计管理牵头保障项目的顺利实施

设计管理部成员由集团资深设计师组成，负责组织召开所有专业设计方案联合评审。设计师、现场工程师、商务工程师等各方参与，提出评审意见，并综合其他参建单位意见，形成满足功能、效果、经济、可实施性为一体的评审结果。如针对涉及建筑外观造型复杂多样的问题，及时安排会议邀请设计方中建西北院总建筑师赵元超参会，进行现场指导及确认。针对幕墙、内装、标识导视、泛光等专业个人主观性大、不容确定方案的特点，管理团队采取引导业主多次组织设计方及专家评审会、参观同类项目、现场做样看样等措施，帮助业主完成方案确认。针对智能化系统，多次组织召开智能化专家评审会，从总体方案、总控分控三级架构、管理模式、各个楼宇业态系统配置、智慧园区（办公）、项目定位品牌档次等多方面进行探讨，协调智能化、停车管理系统、泛光照明专业配合实现不同地块楼宇可分可合的管理模式，实现智能化及附属控制专业国内领先性；针对项目零退界的创新理念，评审市政道路方案，协调登高场地与道路段面之间的关系。由于项目参建单位多专业交界面大，各个系统方案阶段的联合评审，对项目的界面明晰、工种关联以及经济可控起到了积极的促进作用。

现场管理团队由集团咨询公司监理和工程管理部门资深工程师组成。根据现场体量大、施工作业面大、施工队伍多、分时开工及交叉施工情况复杂的特点，在现场总负责人管理下，根据地块分别设置完整的现场管理队伍，包括地块负责人、土建管理工程师、安装管理工程师、安全管理工程师、资料员，采用专人专岗的矩阵方式有序有效地开展现场管理工作。配合项目总负责人制定起步区一期项目管理规划，统筹指导项目管理工作，协助业主进行项目前期决策阶段的工作，办理各种行政审批手续。完成现场准备工作，做好建设过程的监督管理工作，组织各单项工程的质量验收、项目竣工验收工作，组织办理工程移交事宜等；编制高起点的安全、质量标准图册，图文并茂，从工程开始宣贯、执行，督促各单位建立健全安全、质量管理体系，定期组织项目月度安全、质量大检查（现场 资料），周检、日常巡检、专项检查（钢结构、防水、二次结构、装修等），对出现的问题召开专题会协调解决，并对问题闭合情况复查，强化质量PDCA循环管理，重点是处置、闭合管理；编制进度总控计划，对设计、采办和施工的各项作业进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少施工干扰的目的，与之配套的还有项目设计工作进度计划、商务招采进度计划。组织对施工总进度、季进度计划进行评审，对计划中施工工序安排、劳动力安排、材料物资及资金消耗的合理性、科学性分析优化。根据月施工进度计划，每月对现场施工进度进行考核通报。根据进度考核结果，进度出现偏差，召集各单位项目负责人及相关人员等专题会协调解决进度问题；项目建立内部局域网服务器，收集、保存、编辑施工现场、项目会议、重大活动、质量安全、进度节点等项目相关影像资料，注明时间、事件分类保存，所有文档资料扫描为PDF文件上传，网内成员可随时对文件资料读取查阅，纸质、电子版资料统一专人管理。组织编制项目管理月报、管理周报及管理日报，作为项目管理工作的重要报表，发生的重大事项、管理工作均要有记录。

商务管理团队由集团咨询公司造价和合约部门资深工程师组成，主要工作包括招采配合、合同管理、认质认价、造价初审，同时配合设计管理部、现场管理部进行限价设计、工作量审核等工作，形成有效的内部联合审查制度。在项目管理实施过程中，特别是在成本控制上充分体现了专业团队的管理水平，在土方工程、基础工程、主体工程及措施项目上先后纠正了各承包方不恰当的签证费近3000万元。商务管理与现场管理、设计管理的无缝对接，从造价管理上及时规避不合理的变更，结合施工现场情况建议设计变更重新优化方案一项，直接减少工程费用300多万元，积极配合设计管理及现场管理做好设计变更及现场签证的费用预估，为业主决策做好支撑工作。每周召开项目商务例会，解决施工过程中存在的造价争议，定期组织业主及造价咨询单位共同解决施工过程中由于新材料、新工艺产生的费用争议。对各单位申报的工程进度款从严从紧进行审核，对验收资料不全的分项工程坚决不予计量，对已经申报后期发生质量缺陷的分部分项工程价款及时进行反扣处理，杜绝超报超付事件的发生。资金使用分级管理，统筹编制项目总资金计划、年度资金使用计划、季度资金使用计划、月度资金使用计划，并密切对接施工实际进度进行调整，最大程度降低业主的资金使用成本。

总结

作为工程建设的前置，资深专业的设计管理是项目成本和质量的关键，及时全面的联合评审是打破各工种工序壁垒、信息畅通的有效措施，强力有效的统筹管理是资源融合作战的保障。中衡设计集团正是在设计管理牵头的全过程工程咨询模式下，以科学完备的咨询服务模式、完善的流程管理服务和强大的技术支撑，开展深入的项目管理工作，保障了项目的顺利完成。

在当前工程建设组织模式改革持续推进的背景下，设计企业亦面临着向现代设计咨询与工程企业的转型。中衡设计集团凭借自身在建筑师负责制和项目管理方面的积累，将继续积极投入全过程工程咨询工作方面的实践，探索全过程工程咨询等新型建设组织模式。（本文作者李铮、朱小方、胡涛、李鸣来自中衡设计集团股份有限公司）

来源：《中国勘察设计》杂志