集团物业的信息化建设应该具有强大的兼容性，能够覆盖写字楼、住宅及、公寓等不同业态的管理需求。外部塑造集团物业企业品牌和项目品牌，内部实现业务管理（包含物业服务管理需求）和行政办公管理的规范化管理是集团物业的工作重点之一，而实现上述任务的有效手段就是全面推行信息化，让各个岗位、各岗位上的人员，都能依靠计算机辅助管理手段成为集团物业这个大齿轮组内的小齿轮，让大家都能按照公司既定的业务方向、业务流程去有效的工作，从而实现集团物业下属岗位的相互督促、相互提醒、相互制约，同时，提高行政办公效率、提高业务数据核算的准确性、快速形成决策层、管理层所需要的关键业务数据，辅助领导决策。

同时我们还应该清楚的认识到想成功实现“ 集团物业信息化整体规划方案”中的内容，并不是一朝一夕的工作，而是需要在认清目前集团物业所处在的现状并结合未来集团物业的战略发展规划，分清阶段，循循渐进。根据华视以往经验总结，建议集团物业信息化建设一期如下：

物业业务管理平台：解决集团物业日常物业管理的绝大部分主要业务功能。

具体包括以下内容：房产资源管理、业主/租户管理、收费系统。

物业业务首期管理平台主要目标：

1、建立全面的资源档案及业主/租户档案管理；

2、财务收费管理实现全面电算化；

1.1.2 软件如何保障集团物业信息化建设成功

今天的物业行业，比过去任何时候更重视信息化建设，同时也更关注如何保证信息系统的成功实施。

我们软件作为专注物业行业的软件服务提供商，常年来一直研究物业企业的软件实施方法论，因为通过实践，我们认为实施工作的重要意义已经超过了技术本身。客户是务实的，与其提供一个高技术含量、高管理内涵的系统，不如一个实实在在能用起来、用得好的系统，也许不时髦，实用最重要。而是否实用、是否在用，很大程度上决取决于实施的整个体系和方法论。

物业管理系统开发（物业管理系统开发难点）

我们在实践中总结出一整套有体系的实施方法论，贯穿了项目动员、需求调研、开发测试、人员培训、系统试运行到系统上线及维护的全过程。在顾问式的实施服务以外，同时我们强调实施成功的关键还在于使用和调动好2个关键驱动力即：管理驱动力和业务驱动力。这个经验对不动产管理软件这样的大系统实施更加关键。

1.1.2.1 系统实施与管理驱动相结合

也就是常说的所谓“一把手工程”。其实任何一个大项目由于相对的投入大和影响大，因此决策上马的过程中都是要经过最高决策者最终批准的。所以想得到领导理解和支持并不难，关键是如何有效调动管理者这个资源。把领导请来简单开开动员会，在甲方项目组中挂个帅是不够的，没有给领导找到适合的参与方式和切入点，领导只能挂个项目甲方实施组的总负责人的虚名，在动员大会上慷慨激昂的演讲一把，实际上起的作用非常有限，最终“一把手工程”只会流于形式。通常大多数情况下一个企业真正的一把手是不可能事无具细的参与的。所以，我们要研究是如何合理调动管理驱动力的问题：

必须让领导用起来

管理驱动最直接的体现是要让最高管理者成为系统中的角色，而且是最重要的角色，成为最主要的受益者。这点说起来好象也没什么新鲜，每个软件都有针对管理者的功能和权限，给管理者提供诸如报表等统计分析的功能。但实际效果是，绝大多数企业的老总并没有直接操作，还是习惯看打印出来的报表。诚然要想让老总拿起鼠标键盘在今天有些时候还是存在一定的难度的，但如果绕过这个难题，企业的信息化应用就永远上升不到管理软件的高度。

物业管理系统开发（物业管理系统开发难点）

老总使用软件难的关键一方面在软件功能上，要更多的从管理上入手，让老总在系统中不仅是看结果性报表，而是参与到工作流的业务处理过程中，另一个老总使用软件难的主要问题在于操作，我们要充分考虑到老总使用计算机过程中一些特殊要求，要投入相应技术力量去解决，例如我们在界面美观性、友好性等方面都作了很多工作，同时技术上也增强操作简便性，而且实现了笔记本、PDA等多种终端使用形式和版本，实现了对移动办公的支持，最大限度提供管理者使用的便利。这种投入是必要的，因为管理软件本身的目标就是要支持企业最高管理者的管理需求，如果老总都没有用起来，注定这不可能成为一个成功的管理软件项目。

和领导沟通的艺术

在一个项目实施的整个周期中，会涉及到许多管理细节，如果“一把手”及时参与决策，对项目进程会很有帮助，而且避免了走弯路。但多种原因，实际上甲方老总是不可能每次项目会都参加的，所以如何保持定期的和企业管理者的沟通，让其随时了解的项目近期的进展和需要解决的问题，是项目实施方法中很重要的一点。实际在项目一开始，就应该制订一整套沟通方案，而不是仅仅依赖项目周会，或者等出了问题，再上报。而是通过多种方式保证与企业管理者的及时沟通。

配套的绩效考评，在软件中紧密结合

管理驱动也表现在管理层的支持，配套推行相应的管理制度，以推进系统的实施，如公司规定：业务人员每天要将信息及时录入系统，作为公司、集团层面分析的依据，公司根据系统中的业务资料，作为主要分析的依据，同时每月对业务员做量化考评。通过这种管理考评体系配合管理软件在基层的实施取得很好的效果，有效的提高出租率和收费数据分析精密度。我们实践的经验中，强调将配套的制度和软件有机结合起来。一方面作为一套好的管理软件中应该带有一套完整的管理考核体系配套，另一方面管理制度的执行同样也需要管理软件的支撑和实现。