我们发现有很多的研发企业都有这样的苦恼：组织缺乏有效的经验传承和积累，造成团队的能力提升缓慢，进而过分依赖个别能人。要解决这个问题涉及到研发管理的各个方面，今天我们先从项目管理的经验教训总结说起。
因为工作的关系，接触过不少项目经理，或许是由于PMBOK关于项目结项的环节讨论得并不多的原因，这样的观点在项目经理中屡见不鲜：当所有立项时要求的成果完成交付后，这个项目就算结束了，但真该如此吗？先给大家分享一个案例：
驻海地维和的美国军队规定，每攻克一座城镇，都要求部队坐下来总结前次的战斗经验。当第一次攻击海地城镇时，他们遭遇到当地武装力量的强烈抵抗，经过总结发现，当地人在家抵抗远比街上弱，于是当攻克第二个城镇时就直捣家巢。后来他们又在总结中发现，当地人非常怕狗，于是在第三次攻城时，各个进入家巢的小分队就都牵上了一条军犬。再后来他们总结还发现，当地人尤其敬重女性，当攻击第四个城镇时，他们的领队长官全部是清一色的女性。就是这样不断地总结学习，使得美军一次比一次更轻松地攻克海地城池，达到了维和目的。
“任务后检视”（after-action-review）最早是美国陆军的标准操作程序，在任何重大事件结束之后，都要停下来总结并吸取从这个事件中取得的教训。不难想象，对军人来说，吸取教训具有生死存亡的意义。在现如今竞争激烈，产品当道的时代，经验教训的积累，很大程度上也决定了一个研发组织是越来越好生机勃勃，还是原地踏步逐渐消亡。
AAR包括六步：
1.意图是什么（what was the intent）：当初的行动意图或目的是什么？行动时尝试要达成什么？应该怎么达成？
2.发生了什么（what happened）：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？
3.学到了什么（what have we learned）：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
4.可以做什么（what do we do now）：接下来我们该做什么？哪些是我们可以直接采取行动的？哪些是其他层级才能处理的，是否要上报？
5.行动（take action）：知识必须通过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是学习。
6.分享传播（tell someone else）：谁需要知道我们产出的这些知识？他们需要知道什么？怎样在组织中有效地传播这些知识？
既然总结如此重要，具体该怎样操作呢？首先，项目总结分为三种类型：
1
状态总结
审视项目的时间，成本和范围是否按计划达成。
2
设计总结
主要是针对项目涉及的一些设计工作进行检查和回顾。
3
过程总结
核心在于剖析我们是怎么样完成工作的，以及如何改进。
前两种总结，由于经常和项目的监控和评估强相关，大家有意无意地也都做了，这里重点谈谈第三种过程总结。
过程总结，是从管理的过程中收集相关素材，并从中汲取能够提高团队工作绩效的管理经验，主要从如下两个方面展开：
A
消极的负面事件
正如爱迪生所说，当有人问他在1800次制造灯丝的实验失败后，他是否感到气馁时，他说，“不，我知道了1800种我不需要再去尝试的材料。”在一个组织中，如果能尽可能地避免同样的问题重复犯，少走熟悉的弯路，其实就已经领先竞争对手一大步了。这部分信息项目经理在召集团队成员讨论的时候，注意千万不要用诸如“我们有什么做得不好的地方”这样的问题来引导，只会引起大家的反感，而应该从“如何做得更好，探寻改进方法”的方向上去帮助大家思考；
B
积极的正面事件
一项工作的完成超出预期时，我们也需要问个所以然，一方面这些关键事件往往能够鼓舞人心，越分析越有成就感，另一方面，只有把好的做法真正地揉碎了嚼烂了，才能提炼出其他项目或团队可以直接参考的内容，起到举一反三的作用，这中间需要注意的是，多些行动指引，少些指导思想，否则，借鉴意义就很难完全落地。
做好项目的经验教训总结，最大化每一个项目对组织的价值！
文章转自，罗兰格咨询
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。