在企业经营管理中，被关注和讨论最多的往往是“战略”和“组织”。战略是企业活动的原点，它明确了企业的使命、愿景、目标和实施路径，解释了企业为什么而存在、通过什么方式生存；而组织则是战略实施的重要载体，通过组织间的协同配合推动业务活动有序开展，为客户创造价值、为企业赢得利润，从而实现企业存续。
然而，在管理咨询实践中我们发现，部分企业的组织往往存在职责不清、交叉、重叠、缺失等多种问题，导致组织间协同不畅、效率不高，影响战略实施和目标达成。这是因为从企业战略到内部组织之间，忽略了重要的一环——“流程”，即业务活动开展的逻辑顺序和组织间协同配合的最佳方式，用以说明企业应如何开展业务活动以实现利润最大化。以及，在业务流程下应如何设计组织以实现配置最优，组织间应如何协作以实现效率最高。
著名的企业流程再造之父迈克尔·哈默曾说“企业走向以流程为中心，并不创造或发明他们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解”。近年来，越来越多的企业开始关注、学习和践行流程管理。但由于各企业导入流程管理的方式不一、对流程管理的认知不一，导致流程管理实施效果不一，进而对流程管理的评价也有些褒贬不一。例如，有些企业从没有进行过流程管理，也没有流程管理的文化氛围，却在一开始就大范围、全方位、轰轰烈烈地开启流程管理工作，使得大家有些“摸不着头脑”，既不知道从哪里着手，也不知道要达成什么结果，最终导致流程管理工作半途而费、无疾而终；而有些企业因为对流程管理认知较浅，认为流程管理就是画流程图、写流程文件，最终流程文件堆积如山，但却被束之高阁，既没有发挥流程管理的实际价值，又增加了大家的工作量，使得员工怨声载道。
基于正略咨询在流程管理专业领域的实践经验，建议企业在导入流程管理时，按照以下顺序节奏来推进。
一、增设流程管理的职能
流程管理是一种企业管理的理念、方法和工具，流程管理体系包括企业流程管理组织、管理制度、管理规范，涵盖企业流程规划、流程建设、流程绩效管理、流程优化、流程审计等诸多内容。一个从未开展过流程管理的企业想要在企业中推行流程管理，需要首先明确流程管理工作承担的主体及其职能职责。企业可以一开始就设置独立的流程管理部门并赋予其完整的权责，以体现企业对流程管理的重视，有利于流程管理工作的开展；但在开展流程管理工作之初，流程管理部的职能可能难以充分发挥，部门价值创造不高。因此，建议企业在现有部门（一般为“企业管理部”或职能相近部门）中增加部分流程管理的职能，增设独立的流程管理岗。
二、营造企业流程文化氛围
企业推行流程管理，一般是领导层十分认可流程管理的理念和价值，但流程管理的落地无法仅仅依靠领导层的认可，也难以通过流程管理职能部门一人之力完成。流程活动涉及企业经营管理活动的各个角落，而企业的经营管理活动是由各个部门、岗位人员完成的，企业流程设计和流程优化需要依托各业务部门和业务人员，流程绩效需要通过各部门、岗位人员协作实现。因此，企业在明确流程管理职能主体后，就需其牵头在企业内部开展一系列关于流程及流程管理理念的培训，让大家认识企业流程、了解流程管理，理解公司开展流程管理的背景、意图、目标以及后续的工作计划，虽然此时员工对流程管理的价值仍然存疑，但营造出的流程文化氛围，足以在每个人心中种下一颗“流程”的小种子。
三、展现流程工作的价值
营造起流程文化氛围后，流程管理责任部门就可以开始大显身手了。不过这里的“大显身手”并不是大范围、全方位铺开流程管理工作，而是流程管理部门要深入业务一线,进行流程调研，以问题为导向，运用流程管理的方法和工具，切切实实地帮助业务部门解决一些棘手的、紧急的问题，比如订单交付问题是速度慢了、还是出错率高了。通过问题解决，一方面可以让业务部门真正体会到流程管理的价值，另一方面可以快速建立流程管理的样板间，把难以理解、令人怀疑的流程管理理念、管理方法变成具体的、令人信服的成功案例，从而打开流程管理工作的局面。因为在大家尚不认可流程管理价值的时候，流程管理工作无疑是给其他部门增加工作量，流程管理部门也就无从下手推进流程工作。
四、扩大流程管理工作的范围
在成功打造了几个案例之后，流程管理部门对企业的经营活动有了更深入的了解，而流程管理工作的价值也得到了一些认可，此时流程管理部门不能一直当“救火员”，就着问题解决问题，而是应该系统规划和建设企业流程管理体系，正式地、全面地开展流程管理工作。
一是设置独立的流程管理专业部门，丰富流程管理的职能职责；
二是从企业战略出发，进行企业流程规划，设计企业流程地图和流程清单，构建具有战略竞争力的卓越的流程体系；
三是制定流程建设计划，有序推进流程设计工作；
四是开展常态化的流程稽核、流程审计工作；
五是持续开展流程改进工作，以应对外部环境变化和提高客户满意度。
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