背景介绍
在全球数字经济蓬勃发展的时代背景下， 数字化转型已经成为各行各业的共识。然而， 数字化转型并非仅是技术层面的升级换代， 而首先是组织的业务转型， 以及与此直接相关的业务管理模式的调整。在当今复杂多变的商业环境和日益增长的客户需求的背景下， 实现变革转型必然会受环境因素的影响。企业的业务管理模式如何调整才能迅速适应数字经济时代的趋势， 这是摆在所有企业面前的一道选择题。
众所周知， 传统职能型企业管理模式是在工业化大生产的背景下形成并最终占据主导地位， 其本质上是适用于稳定环境下批量重复性工作的管理模式， 是通过职能分工、 周密计划和指令传达来落地执行。然而， 这种曾经取得巨大成功的企业管理模式逐渐显露出明显的弊端， 同时失去了资源使用效率和业务管理效果。在全世界范围内， 过去的三十年越来越多的企业选择构建项目导向型的组织， 实现业务、 组织资源和流程的重新整合并取得了成功， 其根本目的就是通过临时的项目组织在有限的时间内达成目标的管理模式。中国越来越多的企业在项目管理的道路上， 逐渐摸索出了适用于中国特色环境下的经验和模式。
1.中兴通讯项目管理发展历程
2019年初， 中兴通讯重新确定了公司愿景—“让沟通与信任无处不在”， 和使命—“网络联接世界， 创新引领未来”。基于此， 中兴通讯继续坚持聚焦和创新的理念， 围绕“聚焦运营商、 提升客户满意度， 坚持技术领先、 坚定提高市场占有率， 加强人才、 合规、 内控建设” 的基本原则实施战略落地， 如图1所示。
作为在VUCA时代组织变革的工具之一， 项目管理体系在中兴通讯战略承接落地过程中起到了重要作用，如图2所示。
在项目组合层面：根据公司整体战略规划， 企业发展部联合公司PMO组织对战略规划进行落地目标分解并匹配对应的资源， 形成各业务领域(BG)战略任务及资源包。各业务领域(BG)组织将战略任务具体转化为相关的项目集或项目落地执行。最终落地项目名单报公司审批， 以确保与公司战略保持一致。
在项目集和项目层面：基于PMBoK知识体系和中兴通讯统一的项目管理框架要求， 各业务领域(BG)根据自身业务特点， 适用具体的项目管理方法论， 对所辖项目过程进行管理， 最终将战略规划进一步转化为可交付的项目成果和收益。
同时， 中兴通讯在组织环境方面建立起相应的资源支撑、 项目管控等机制， 不断培养完善项目管理运行环境， 建设以项目为核心的企业项目管理文化。
项目管理已经成为中兴通讯推动各项变革成果交付， 实现经营业务持续增长与企业发展目标实现的最有效形式。
2.中兴通讯项目管理发展历程及项目管理体系
2.1 中兴通讯项目管理体系发展阶段
中兴通讯的项目管理体系建设主要经历了如图3所示四个阶段。
2.1.1 第一阶段：探索阶段(2001年至2006年)
2001年起， 在产品研发等核心业务中开始进行项目管理工具方法的实践探索， 并将PMP认证纳入工作要求。2006年， 在公司层面正式引入PMBoK知识体系， 在组织层面进行推广应用。
同年， 中兴通讯正式成为PMI全球理事会成员和G.R.E.P项目管理注册教育机构。
2.1.2 第二阶段：强化阶段(2007年至2011年)
在产品研发领域逐渐形成系统的项目管理理论， 以瀑布模型为主的产品研发项目管理模型融合到PMS系统中， 强调市场驱动， 建立了科学的内部里程碑项目目标， 实行严格过程控制， 来保障稳定的里程碑交付。
通过与咨询公司的密切合作，中兴通讯于2008年正式推出基于项目端到端运作的“项目化运作系统实施方案”， 建立项目管理成熟度模型并实施测评， 极大地推动了组织级项目管理体系建设。
2.1.3 第三阶段：融合阶段(2012年至2016年)
在延续项目化运作的核心理念、 核心思想与“系统实施方案”的基础上， 进一步引入关键业务领域(BG)要求和优化方案， 相继推出“HPPD高效产品研发管理模式” 和“LTC营销项目端到端管理模式”。
与此同时， 在产品研发领域导入了现代系统工程的理念。硬件精益、 软件敏捷的项目运作和管理评估模型开始发挥作用， 大规模异地协同的项目管理、 社区化开发、 基于度量的项目运作持续改进、 高质量迭代交付等新的项目运管模式有效保障了HPPD核心价值观的落实。
2.1.4第四阶段：发展阶段(2017年至今)
推动项目管理和管理变革、架构、 流程、 业绩推进等运营动作联动， 不断完善组织级项目管理成熟度模型， 持续测评以指导管理改进。
在此过程中， 开始推进规范化、 有组织的数字化转型实践， 经过严谨评估和科学验证， 一系列较成熟的数字化研发成果进入正式的项目实践。如软件项目的类互联网开发运维一体化的工具链(DevOps)、 硬件项目的基于模型的系统工程(MBSE)等。
2.2 中兴通讯项目管理实践思想
中兴通讯项目管理实践思想主要体现在以“组织、 资源、 方法、工具” 为核心的“4个2工程”。
2.2.1 2个组织——静态与动态
1)PMO三级架构：中兴通讯设立了项目管理委员会及三级架构的PMO组织， 作为静态组织负责组织级项目管理建设的专业推进。其中项目管理委员会作为公司项目管理最高决策机构， 主要负责相关政策决策及重大问题协调。PMO三级架构分设于公司、 领域和事业部层面， 定位于“联接者、 助推者、践行者”， 横向打通与其他相关职能单位的业务协同， 纵向推动项目管理政策及方法落地至一线项目团队， 如图4所示。
2)项目团队：项目团队动态调整， 根据项目需求和角色分工， 穿透跨行政线壁垒， 进行高效和扁平化的团队运作， 提高组织决策效率， 帮助组织目标的分解落地及收益实现。
2.2.2 2个焦点——人力与财力
1)项目人力资源管理机制：以项目为中心的人力资源动态分配，基于项目能力需求进行资源规划及培养建设， 并通过合理的调配与货币化结算手段使合适的人进入到合适的项目， 推动组织内的人力资源效率最大化。
2)项目财务管理机制：以项目经营为目的， 通过“概预核决” 的项目四算机制， 在概算环节明确成本基线充分披露风险， 在预算环节进行授权， 在核算环节进行挣值分析及成本管控， 在决算环节复盘总结并更新成本基线。
2.2.3 2个方法——抓手与推手
1)公司对项目的考核激励：在项目考核度量的基础上， 评估项目收益， 并实施项目奖励， 发展“做项目为荣” 的文化导向。
2)项目经理对项目团队的考核激励：在人事管理权、 业务管理权、 财务管理权等方面赋予项目经理政策支撑， 为项目经理充分授权。
2.2.4 2个工具——流程与IT
1)适应性的项目管理流程方法：基于PMBoK?知识体系和公司整体框架要求， 不断完善项目运作层面流程制度， 在营销工服和产品研发等主要业务领域(BG)适应性的运用项目管理方法论， 实现项目交付及战略落地。以业务流程为驱动， 项目管理贯穿于业务全流程，转化为关键动作进行端到端的落地执行。
2)PMIS工具支撑：以项目流程为对象的项目管理信息系统， 支撑五大过程组管理应用；同时在组织环境相关的人力、 财务及采购等相关业务打通IT系统的联结， 实现信息高效流转， 如图5所示。
3.中兴通讯项目管理变革之路
在过去的近20年中， 中兴通讯项目管理变革是组织管理变革的主要线索， 非常明显地经历了职能型组织向矩阵型组织以及向流程型组织的转变， 如图6所示。
职能型组织通常职责分工明确， 决策层级多， 是典型的金字塔型结构。这种类型的组织结构适用于稳定的、 重复性的环境， 职责边界之内效率非常高， 跨职责协同困难， 通常只有组织地位较高的人才能胜任。组织行为通常表现为命令与控制。
矩阵型组织通常资源利用率很高， 但是双线指挥的冲突非常显著， 是典型的条块纵横型结构。这种类型的组织结构适用于需要充分利用组织资源以应对环境变化的情形， 通常组织需要制定大量的制度规范以改变资源唯一归属的认知惯性。组织行为通常表现为激励与平衡， 激励管理人员和员工深度参与， 但也需要在一定程度上平衡不同方向的管理诉求。
流程型组织通常是流程角色明确， 目标结果一致， 决策层级简洁， 是典型贯通流线型结构。这种类型的组织结构适用于业务规模大、 业务重复性高的环境， 流程中角色的授权充分时效率非常高， 通常组织需要根据最优的业务实践重新构建业务流程， 定义业务流程中的角色。组织行为通常表现为授权与自主。
项目级管理变革时期：2008年以前， 中兴通讯的组织结构是典型的职能型， 在这种组织结构下开展的项目活动， 大多数是部门或者项目团队的自发行为， 而非公司整体层面的行为。职能型组织结构下的各级管理者的管理惯性仍然非常强大， 通常会为项目中的业务活动制定完整且详尽的规章制度， 用以明确各部门职责边界和岗位分工， 尤其是特别关注工作的过程和结果的标准化， 以及是否可以度量。典型的管理观念认为， 只有在标准化和可测量的基础上， 才能进行有效的管理和控制。在这个阶段中， 部门和项目活动中引入项目管理方法和工具， 大量的项目管理模板开始使用到项目管理活动中。同时， 有些重要部门开始设置项目部(相当于部门级PMO)统一监督和控制项目的状态。这些部门和项目团队大力提倡员工学习项目管理知识， 同时提供大量的培训和学习的机会， 比如， 引入PMP认证和CMMI模型。这一阶段的项目管理活动通常表现为以命令与控制为主的“管理” 行为， 这种实践做法符合当时的业务需要和整体认知水平。
组织级项目管理变革时期：2008~2011年， 中兴通讯的组织结构中已经明显地出现了项目结构， 此时项目管理发挥出来的作用获得了内部相当程度的认可。项目管理变革的基本条件已经具备， 中兴通讯引入咨询公司， 开展有目的的公司级项目管理变革。变革的方面主要体现在正式确定了矩阵式组织结构， 设置PMO三级架构， 定义项目三级结构， 建设项目经理职业发展， 建立项目财务管理框架， 明确项目奖励政策等。同时， 项目管理信息系统(PMIS)同步进行了规划和建设， 用来取代以模板为代表的离线工具， 从全局的角度集中监控项目的进展， 以提升整个公司的项目管理效率并且为项目决策提供数据支撑。这个阶段依然通过行政管理手段进行强力推进。经过长期的推进和统一认识过程， 虽然还存在较大阻力， 但项目管理理念和价值逐渐获得认同。这种在公司层面通过建立更权威的组织政策， 建立固定的行政部门(PMO)推进项目管理变革符合当时组织成熟度和员工变革准备度。这一阶段的项目管理活动通常也表现为以命令与控制为主的“管理” 行为， 但是已经关注项目活动中激励的重要性， 开始制定用于促进项目协同的奖励政策。
组织级业务流程重构时期：2012~2017年， 中兴通讯在巩固了之前组织变革成果之后， 又进行了影响更为深远、 规模更大的组织业务流程重构。在这次变革中， 中兴通讯两个最主要的业务流程最终形成：1)面向客户交易的营销项目业务流程LTC(Lead to Cash，从线索到回款)；2)面向市场创新的研发项目业务流程HPPD(High Performance Product Development， 高效产品开发)。这次流程重构为项目工作中业务活动的连续性奠定基础。藉此， 中兴通讯从依赖项目经理个人能力的弱矩阵组织结构向依托流程稳定性的平衡矩阵演进， 甚至在国内营销和海外营销出现了强矩阵组织结构， 并最终向流程型组织转变。
为了确保项目管理变革持续深化， 在推进过程中争取更多的干部和员工加入到项目管理变革中来， 中兴通讯改变了公司的奖励政策， 强化奖金要更多的从项目过程当中获取， 而非年终的奖励。为了更高效的创新， 释放员工的创造力， 中兴通讯在稳定的管理框架之下引入敏捷的方法。这一阶段的项目管理活动通常表现为以授权与自主的“激励” 行为。
4.中兴通讯项目变革未来之路
4.1 组织级数字化转型时期
当今世界环境的特点是易变的、 不确定的、 复杂的和高度模糊， 即我们处在所谓的VUCA时代。中兴通讯认为， 在多变的商业环境和跨领域竞争的现实下， 数字化转型实质是业务转型， 根本的目的是提升企业竞争力。这不是选择问题， 而是生存问题。
中兴通讯所在的电信行业的商业模式具有其固有的特点， 尤其是处在IT和CT融合的前沿阵地， 就更加需要将业务和技术紧密结合起来， 更加智能地、 灵活地调整战略与配置资源， 最终实现效能提升、 运营和生产效率的优化， 才能应对威胁， 抓住机会。
中兴通讯通过新一代数字技术的深入应用， 旨在构建一个全感知、 全联结、 全场景、 全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务， 对传统管理模式、 业务模式、 商业模式进行创新和重塑， 实现经营效率成倍甚至成数量级的提升， 最终为实现业务成功服务。
在2017年， 中兴通讯已经明确提出3~5年的数字化转型战略， 通过技术和业务相结合的方式， 打造灵变型组织， 促进整个组织扁平化， 解耦强关联性的流程，实现业务按场景编排功能， 实现数据信息透明化。在这个大背景下， 项目管理作为企业战略落地执行的有效方法， 必须在企业级战略转型过程中优化改进。数字化转型本质上是业务转型， 而项目又是企业业务的真正载体。所以， 项目管理必须适配数字化的趋势， 成为变革转型的核心内容。
在项目管理的视角下， 数字化转型通过先进的数字技术将复杂性封装起来， 通过提供服务的方式同时为传统项目管理和敏捷项目管理带来便捷性。在中兴通讯项目管理变革的过程中， 两大项目场景已经明确， 分别是面向客户交易的营销项目场景和面向市场创新的研发项目场景。两大项目场景进一步细分成更多的具体应用场景， 每种应用场景就是具体的项目。
4.2 组织级敏捷转型时期
中兴通讯认为敏捷是以人为核心， 在动荡的市场环境和易变的业务需求为特征的时代， 增强自身适应性，快速迭代快速响应的工作方式。但是， 敏捷也并非放之四海而皆准的方法。中兴通讯在其HPPD高效产品开发的框架下， 根据软件和硬件的特点差异化地应用敏捷与精益的实践。
2010年中兴通讯首先在产品研发领域引入敏捷管理思想， 以及大量敏捷的实践， 如Scrum、 XP、Kanban和DevOps等， 历经了团队级敏捷、 项目级敏捷、 规模化敏捷， 为最终向企业核心领域的产品级敏捷迈进。在规模化敏捷涌现大量的敏捷团队的情境下， 组织中的运营部门就成为不可忽略的因素， 中兴通讯将会借助企业数字化转型的契机进行深入变革。
总体上， 项目管理根据电信行业特点， 坚持传统中长周期计划驱动和短周期敏捷迭代驱动相结合的方式。产品创新以敏捷为灵魂， 业务交付以瀑布为根本。
在以项目为中心的管理理念之下， 推进组织结构网络化、 去中心化， 保持组织管理层对项目可视， 下发组织权力和资源给项目， 唤醒项目经理自驱力， 培养项目成员自主性， 以项目团队间协同的方式面对商业环境的不确定性， 通过项目管理的数字化转型推动项目管理价值实现。
5.中兴通讯项目管理经验与启示
5.1 战略导向，文化先行
作为战略执行的框架， 中兴通讯的组织级项目管理从诞生伊始便决定了以战略为出发点的导向定位， 通过各个层面的项目管理实践， 至始至终地、 可预测地交付组织战略， 以产生更好的绩效、 更好的结果和持续的竞争优势。
在组织内部， 中兴通讯一直以来倡导“以项目为核心” 的项目管理文化， 鼓励员工以“做项目为荣”， 职能部门“一切为项目服务”， 通过文化建设推动各岗位层级及各业务领域(BG)之间项目管理思维模式和行动方式的协调一致， 形成组织的竞争优势。
5.2 高层支持，流程保障
组织级项目管理体系的建设与发展涉及公司内部众多部门的管理变革及资源投向， 因此需要公司整体层面的资源支持与统筹规划。中兴通讯设立了公司级的项目管理委员会， 高层管理层亲自参与组织级项目管理建设的相关决策， 提高决策效率， 确保资源支撑。同时， 对于涉及各业务领域(BG)的项目管理建设， 固化于各项业务流程， 并通过IT系统进行落地保障， 确保变革成果交付及价值实现。
5.3 敏捷创变，持续改进
随着企业内外部环境的变化， 中兴通讯的项目管理体系建设同样具有自适应发展的内生需求， 上承公司战略， 下接运营收益， 通过对组织最佳实践和经验教训的不断吸收转化， 适配业务发展需求进行项目管理体系的持续优化改进。
作者介绍：Richard Zhang
PMP️/PgMP️/ACP️/DASSM️
现任知名跨国企业PMO负责人，所在企业曾获PMI年度PMO奖✖️3，杰出PMO奖✖️2，项目管理经验超过20年，曾担任战略规划部/运营管理部/销售管理部/项目管理部PMO资深总监；
* 曾担任国际营销事业部MENA总裁助理，海外分公司总经理
* 曾参担任组织级项目变革项目集经理，组织业务流程变革项目集经理
* PMI 全球高管理事会员及高端认证PgMP️/PfMP️指导委员会
* PMI中国PMO峰会高级PMO形态代表
* 2017年-2020年连续4年PMI大会演讲者
* PMBOK️ 第七版贡献者（PMI）
* PMP/PgMP 授权认证培训师（国家科技部）
* OPM组织级项目管理/PMO项目管理办公室高级咨询顾问
* 中国知名211大学商学院客座教授
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