德鲁克：卓有成效的管理者，一次只做一件事（德鲁克管理者必须卓有成效）

“一个管理者能完成许多大事的秘诀就在于，一次只做一件事。”

——《卓有成效的管理者》 德鲁克

以下，enjoy：

作者：彼得·德鲁克

来源：华章管理

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德鲁克说，如果卓有成效还有什么秘密的话，那就是善于集中精力。

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一件事情。这是提高效率的好方法。

01

每次只做一件事

大多数人即使专心致志地做一件事，也难以做得很好，更不用说一心二用了。

我们把双手同时抛几个球当成特技表演是有道理的。就算是杂耍演员，也只能坚持十来分钟，时间再长一点，球就很容易全掉到地上。

当然，人与人是有差别的。有人喜欢两件事并行，节奏有个变化，工作起来最得心应手，但这样做有一个前提，那就是每做一件事的时候，都给它分配达成某个进度所需要的最小整块时间。

在我认识的企业负责人当中，成事最多的当属已经退休的某制药公司负责人。他走马上任的时候，该公司的规模不大，而且只在一个国家经营，11年过去后，到他退休的时候，该公司已经成为全球性的领导者。

他上任后的头几年一心扑在研究方向、研究项目和研究人员上面。过去，这家公司在研究方面从来没有优势，就连追随都有点吃力。他本人不是科学家，但他认识到公司不能走别人5年前就已开拓出来的路，而是必须选择自己的方向，结果该公司5年后就已在两个重要的新领域取得领先地位。

他接下来开始关注国际化。那时，一些领先的制药公司，例如几家老牌的瑞士公司，成为全球性公司已经多年。在仔细分析全球药品消耗情况之后，他判断健康保险和政府医疗卫生服务是药品消耗的主要推动力，于是把切入某个国家的时机选在该国政府大幅增加医疗卫生服务投入的时候，从而得以在一些过去从未涉足的国家的市场迅速打开局面。

他在任期的最后5年间聚焦于制定公司的战略，使之符合现代医疗卫生服务的本质。现代医疗卫生正在快速成为“公共事业”，虽然购买医疗服务的实际决策者是个人，即医生，但付费的是公共机构，包括政府、非营利性医院和半公共机构（如美国的蓝十字会）。这是我所知的唯一对战略、定价、营销和全球行业关系做过深入思考的大型制药公司。

这三项任务极为艰巨，任何一个企业的负责人在任期内能做好其中一项都实属不凡，而此人三项都做得很好，而且把公司建成了一个实力强大、兵强马壮的全球性公司。

他采取的方式，就是专心致志地聚焦于一项任务，每次只做一件事。

那些“做这么多事”，而且是这么多难事的人，“秘诀”就在于每次只做一件事。结果，他需要的时间反而比其他人少得多。

很多一件事也没做好的人，反而要费力得多。这有几个方面的原因：

其一，他们低估了任何一项任务所需要的时间。他们总是设想诸事顺利，但在现实中事情总是不会一帆风顺，而是意外频发—实际上意外才是我们唯一有把握必然发生的事。而且，这些意外几乎从来不会是惊喜。因此，有效管理者在时间方面总会留出一点余地。

其二，典型的（即不同程度无效的）管理者总想着快马加鞭，实际上往往是欲速则不达。有效管理者不会全速赶路，而是不紧不慢，但持续前行。最后，典型的管理者试图同时做几件事，于是没有一项任务能够得到最起码的整块时间，只要有一项任务受阻，他的整个计划就会随之“崩塌”。

有效管理者明白，自己要做的事很多，而且必须做得有效，因此他们会聚焦，把自己的和所在组织的时间和精力聚焦起来，每次只做一件事，而且总是要事优先。

02

抛弃昨天

管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事。

有效管理者会定期检视自己和同事的工作计划，思考：“假如这件事不是已经在做，现在还会去做吗？”除非答案是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入。

不管是不是情愿，管理者永远都在努力摆脱过去造成的困境。这是无法避免的。今天总是昨天的行动和决策的结果，而且无论职位高低，人都无法准确预见未来，因此昨天的行动和决策，无论在当时是多么果敢和英明，都不可避免会成为今天的麻烦、危机和蠢事。

摆脱完全失败的旧活动不难，因为它们会自动消亡。但是，成功的活动经常会在失去成效后持续很久。

更危险的是另一种情况：有些事本来是可以做好的，但出于某些原因并未取得预期的成效，便成了“对管理者自我的投资”，变得神圣不可侵犯。

但是，这样的活动如果不加清理，而且是毫不手软地加以清理，就会耗尽组织的血液。到头来，对管理者自我的投资没有见到“应有的成功”，却总是把最能干的人浪费在这里。

希望自己有效，也希望所在组织有效的管理者，会对所有计划、所有活动、所有任务都加以监督，会不停地问：“这还值得做吗？”如果答案是否定的，就会砍掉，以便聚焦于少数几项任务—这些事情只要做好了，就会显著提升他自己的工作成果和组织的绩效。

有效管理者在启动一项新活动之前，会砍掉一项旧活动。这对于组织的“体重控制”很有必要，否则组织很快就会变得规模失控、人心涣散和无法管理。社会组织和生物体一样，有必要保持精干和强健。

每个管理者都清楚，万事开头难，做新事情总会碰到麻烦，因此除非嵌入有效的脱困措施，否则便是在一开始就埋下了失败的种子。使新活动脱困的唯一有效措施，是为其配备能力已经得到验证的人员，但这些人总是已经忙碌过头，除非先为他们减负，否则不能指望他们去承担新任务。

还有一种做法，即“外聘”新人承担新任务，它的风险极大。

新人适合用于接管已经运行顺畅的老任务，在新任务上则适合使用长处已经得到检验的老手。

每一个新任务，哪怕之前其他人已经做过很多次，也都是一次风险巨大的赌博，风险大到即便是经验丰富的有效管理者也会避免徒增风险：只要有一丁点儿可能，就不用外聘的人去掌管。他从自己的惨痛经历中明白这一点，他曾目睹很多在别处供职时堪称天才的人“为我们工作”6个月后便一败涂地。

一个组织有必要经常引入新鲜血液，吸纳新观点。如果只在内部提拔，很快就会变成近亲繁殖，最后丧失活力。但是，只要有可能，就不要把新人引入风险极高的地方—最高管理团队和重要新任务的负责人职位。可以让他们担任略低于最高层的职位，或者负责已经定义清晰、有章可循的活动。

系统地抛弃过去，是建设未来的唯一途径。我了解的任何一个组织，都不缺少构想，也就是说问题不在于没有“创造力”，而在于很少有组织真正着手去实现它们这些好的构想，所有的人都在忙旧任务。

哪怕是在最官僚的组织里，定期审视所有计划和活动的生命周期，把不能证明仍有产出的那些砍掉，所能激发出的创造力也足以让人惊叹。

推陈方能出新，这是常理。

03

优先任务与延迟任务

明天要做的事总是很多，时间却总是不够用；应该去抓的机会总是很多，得力的人却总是不够用—更何况还会有麻烦和危机层出不穷。

因此，必须决定哪些任务值得优先处理，哪些任务的重要性稍低，但唯一的问题是由谁来做出最终的决定—是管理者，还是压力。但是，任务总要根据可用的时间加以调整，机会总要由得力的人掌管才有可能去抓。

如果任由压力来决定优先次序，而不是让管理者决定，可以预见那些重要的任务会做出牺牲。

如果不是有人已将任务视为己任，已经接受干老活的新方法或者干新活的必要性，已经以某种方式把管理者“完工”的项目变成自己每天的常规工作，那么这项任务就还没有完成。

如果因为时间不够用而忽视这一点，所有的工作和努力就会徒劳无果。然而，如果管理者无法聚焦并且设定优先任务，这样的结局就不可避免。

让压力控制优先次序的另一个可以预见的结果，是高管层的工作根本得不到开展。这些工作总是可以向后推一推的，因为它们不是为了化解昨天的危机，而是为了创造不一样的明天。压力总是偏爱昨天。

高管层如果任由压力控制自己，就会忽视一项无人可以代替它去做的工作，也就是不再关注组织外部。这样做的结果是它会脱离外部这个唯一的现实，这个唯一产生成果的地方。

这是因为，压力总是偏爱组织内部事务。压力偏爱往事多过未来，偏爱危机多过机会，偏爱直观可见多过真实，偏爱紧急的事项胜过有意义的事项。

之所以很少有管理者能够做到聚焦，原因在于很难设置“延迟任务”，也就是决定哪些事情不去做，并严守这个决定。

大多数管理者都已得知，搁置实际上就是放弃。重启的时机几乎总是错的，而无论做什么事，要想做成，时机都很重要。一件事在五年前去做可能很英明，现在再去做几乎必然陷入沮丧和失败。

一个梦想成为医生的青年被迫从商，50岁时已在商界功成名就，这个时候再去重拾年轻时的梦想到医学院就读，恐怕连学业都会完不成，更不用说成为出色的医生了。除非他有超乎常人的强烈动机，例如有强大的宗教信仰做动力，希望成为传教士医生，否则他会觉得学医和行医非常让人厌倦和难以忍受。

然而，延后实际上就是放弃的认识，使得管理者害怕延后任何事情。他们清楚，这项或那项任务的优先级虽然不是最高的，但把它搁置起来却有风险。降级处理的这个事情，最后可能成为竞争对手的重大胜利。

每一个延迟任务，都有可能是另外某个人的最优先的任务。列一个漂亮的优先任务清单，所有其他事情也每件“做一点点”，两面押注，这要容易得多。这会让每个人都很开心，但唯一的坏处是它会导致一事无成。

设定优先任务需要遵循一些真正重要的法则，对这些法则起决定作用的因素是勇气，而不是分析。这些法则包括：

重视将来，而不是重视过去

专注于机会，而不是专注于问题

选择自己的方向，而不是随波逐流

目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事

另外，成功的企业不是那些只想着为现有业务线开发新产品的企业，而是那些以发明新技术和开创新业务为目标的企业。

只要是做新的事情，无论大小，都是风险一样大，费力一样多，不确定性一样强。但是，把机会转化为成果带来的收效，要大于解决问题带来的收效—解决问题不过是恢复昨日的平衡而已。

优先任务和延迟任务必须不断根据实际情况加以审视和调整。当完成目前的优先任务之后，优先任务和延迟任务清单本身就会因此改变。

换句话说，有效管理者会全力以赴去完成当前聚焦的那一项任务。在完成该项任务之后，他再对形势做出评估，确定接下来哪一项任务最重要。

聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管理者成为时间和任务的主人，而不受其驱使的唯一希望。

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