「平朔记忆」激情燃烧的岁月——企业集成管理系统研究之1998年

【平朔记忆】今天是2018年大年初一，也是我第20个大年初一在单位值班。时光如剑，岁月如梭，一晃就是几十年过去了！30年前的1988年，中美合作经营的平朔安太堡露天煤矿在外方的主导下，我们全面规划实施了企业集成管理信息系统，开启了我国的集成管理信息化的先河。当时，香港安达信公司实施了集团化‬、多‬公司‬、多交易币种、双本位币（人民币、美元）、双帐套及会计报表、财务会计与管理会计、财务业务一体化的企业财务管控系统，采用了当时最先进的“计算机化的设备维修跟踪管理系统“（CMMS，即后来所说的EAM系统），自行开发了露天采矿作业调度等信息系统。20年前的1998年，平朔公司又开发了安家岭露天煤矿，当时又在国内首批规划选型了德国SAP ERP（R/3）系统，从而成为了我国首家采用ERP的煤炭企业。10年前的2008年，我们平朔又通过规划自己的ERP系统并最终推动了中煤集团的ERP项目，从而使中煤集团的集中管控及集成管理信息化发生了根本的变化。

1993年时任平朔公司副总经理洪宇要求笔者全面总结研究安太堡矿集成管理信息化经验教训，统筹考虑平朔公司、安太堡矿、安家岭矿的计算机系统规划建设问题，为安家岭矿信息化规划选型做必要的准备工作。下面就将当时平朔安家岭矿引进SAP ERP系统的规划选型过程中，笔者所经历的一些事情介绍如下：

1998年5月10日（星期日），吕延斌应邀在清华大学东门外“双清路”与“清华东路”交叉路口三角地带的一栋独立小楼里的SAP中国公司，与SAP公司、西门子公司的三四‬个管理顾问及ERP咨询顾问彻夜共同实际研究并浏览SAP ERP系统R/3相关功能。

当时的研讨也是吕延斌第一次实际接触到真正意义上的ERP理念及软件产品（此前接触的SSA BPCS等软件本质上属于MRP-II软件），也是国外ERP软件商开始撬开国内煤炭行业企业“一道缝”的重要日子，正是这一天的全面深入的交流探讨活动，使得当时正在研究ERP的吕延斌完全坚定了将ERP软件引进煤炭企业平朔的信念及决心。

当时，SAP刚刚在中国大陆“打单”，国内的各行业咨询顾问都很年轻，虽然有着名校的高学历，但大都没有企业实际工作的经历及经验，他们都很希望通过与潜在企业客户的交流来全面理解其SAP ERP系统功能（备注：目前SAP ERP几乎成了很多集团央企的集成关心信息化的“标配”，神华及兖矿等煤炭集团企业采用的就是SAP ERP软件）。由于当时国内企业大都采用的是基于微机自我开发各类单项管理软件，而MRP-II等软件也主要倾向于制造业，而在采掘业（尤其是煤炭企业）根本没有现成的解决方案及成套的商品化软件，在煤炭行业企业尚没有前辈从事计算机专业，也没有人全面研发及运维ERP等企业集成管理商品化套件，因而在中美合作经营安太堡露天煤矿工作、并具有国外集成管理信息系统开发运维应用长达10多年的吕延斌，自然就成为了SAP公司针对采掘业的解决方案的行业“关键客户”及重要的交流对象。

其实，1998年1月当时对全面规划实施企业集成管理信息系统正在全面决策的安家岭矿总‬经理‬刘泽民，特意邀请吕延斌在平朔单身公寓A楼三层会议室，为其副主管及以上的管理人员做了企业集成管理信息化专题讲座。讲座前吕延斌还将自己尚未编写完成的《安太堡矿管理信息系统（管理篇）》提交给刘总阅读。本次讲座有效地坚定‬了安家岭矿决策者全面规划企业集成管理信息系统的决心及信心，于是1998年春节以后安家岭矿的企业集成管理信息系统规划选型工作就全面启动了。

当时，有些软件商（例如：中科院某公司）只是用PPT介绍其公司情况、技术实力及推销硬件产品，既没有管理咨询资质经历及其成熟的软件产品，又不具备企业管理业务知识，更没有煤炭行业信息化经验及成功案例，却要凭借所谓的“关系”来凑热闹，而安家岭矿当时‬某几乎‬没有企业信息化经历及经验的‬信息‬化技术‬‬人员‬，因而当年正准备调入安家岭矿吕延斌对此项目感到困难‬重重‬。当时，吕延斌鉴于深厚的企业信息化研发基础及经验，因而不想与那些参与安家岭矿项目竞争的软件商或实施商进行“空谈”，只想与有管理咨询资质、有ERP商品化软件产品及成功案例的公司进行全面深入的交流。

为此，吕延斌就非常重视与SAP公司的交流及具体浏览其软件功能的活动。在去北京访问SAP公司之前，吕延斌已经提前全面整备了煤炭企业现代企业制度改革（矿务局改制公司制）、煤炭信息化现状及存在的问题、集团化集中管控改革、煤炭信息化规划思路、EAM在煤炭企业的应用、煤炭企业ERP应用设想、煤炭企业集成管理公司功能清单、平朔安太堡矿引进国外集成管理信息系统的经验教训、平朔安家岭矿信息化建设基本需求及问题清单等文档资料。而当时这些提前准备的资料，也是SAP公司、西门子公司ERP咨询顾问乐于与吕延斌进行长时间深入交流的前提条件。如果吕延斌没有进行过全面深入研究或者准备不充分的话，也就不会有这次长达12小时的彻夜交流。当时，SAP及西门子公司这些咨询顾问学习交流愿望非常强烈，SAP公司在中国打开市场的强烈愿望及咨询顾问个人的学习态度，也是吕延斌与他们进行“酣畅淋漓”研讨的必要条件。

正所谓“内行看门道、外行看热闹”，当年吕延斌从事安家岭矿管理信息系统研究过程中，不会只听软件商及实施商的口头忽悠，而要到软件中具体浏览实际功能及应用案例（这正是“不看广告、看疗效”）。当时，SAP等ERP软件商1996年刚在中国成立公司并进入中国开拓市场，他们的成功客户案例基本上都在国外，而国内根本找不到已经应用的案例（尤其是在采掘业的煤炭企业）。因此，为了更好地搞好与ERP软件商及实施商的交流，吕延斌根据其在企业的管理业务研究及软件开发经验，在企业需求调研、业务分析、系统实现、问题收集、应用及持续改进等方面做足了“功课”，而这就使得软件商及实施商的管理咨询及IT技术人员丝毫不敢怠慢，其实通过交流他们也确实从吕延斌的介绍中了解到了国内企业（尤其国有煤炭企业）的信息化真实情况、信息技术实务，并丰富了他们的阅历及知识技能。

当时在SAP公司的彻夜交流方式也很特别，参与交流的相关人员用PPT演示文档做了SAP公司及西门子企业资质、ERP产品及实施方法论等基本情况、平朔安太堡及安家岭项目基本情况的简要介绍及交流以后，然后就是开始从“企业人力资源（人）、企业财务管理（财）、企业后勤（现代物流）管理（物）、企业信息系统（信息）”四大企业资源计划与控制方面入手，面对电脑投影幕布针对庞大的SAP R/3（ERP）的每个功能模块（FI/CO、MM、PM、SD等）、每个功能菜单、每项具体功能进行逐项分析交流，并进行针对性的技术可行性、应用可行性、经济可行性、系统可配置及可拓展性评价。

吕延斌所建议的这种全面“过筛式”的交流效果非常好，使吕延斌按照实现罗列的问题全面细致地了解了SAP ERP的绝大部分功能，也令咨询顾问们本身也学到了不少东西，让他们也明白了一些看似无关紧要的功能在现场的具体应用情况。其实，在管理咨询及IT圈里，你有实力，别人才乐于与你交流；你啥也不懂，别人都懒得理你（除非你有项目的立项决策权、款项支付权及最终验收权）；另外，如果我们不全面研究理解企业发展战略、不熟悉企业管理业务实务、不具备大型信息系统研发经历经验、只善于理念而不善于建立的话，就最终很难确保ERP规划选型、实施应用及持续改进的效果。

当时，吕延斌与这些刚刚从SAP咨询顾问培训班结业不久、尚未有具体企业项目实施经验的年轻顾问们一起认真研究采掘业整体解决方案（“五级系统”体系架构）及其相关的工业软件，结合平朔安太堡矿集成管理信息系统的应用实践情况，全面浏览研究SAP ERP的每个细小功能、屏幕界面及统计报表格式。为了更加深入地了解SAP R/3的实质内涵，大家在浏览SAP R/3功能时一直采用的是英文界面，由于有些概念及英文词组在国内还没有对应的中文词组及说法，因而在交流中不少人的交流中不经意地学到了很多英语及英文单词。

当时大家都讨论非常热烈，认真做了很多的笔记，通过共同学习研讨大家总能发现SAP ERP中一些令人动心的功能特色及设计亮点，每个人都在给大家分享自己的观点，同时也很享受“沙龙”般的交流方式，而吕延斌也感到了企业信息化人士了解企业发展战略、熟知管理业务、精通IT开发技术、了解用户真实需求的重要性及必要性。

当时，能够与具有丰富企业集成管理系统研发经验的吕延斌如此“较真”的企业集成管理信息系统研发专家人士交流，大家很珍惜交流机会，非常注重ERP知识学习及经验获取，丝毫没有夹杂商务“打单”方面杂乱七八糟的东西；大家一起思想碰撞、交流想法、汇集观点、编写解决方案、充实PPT演示文档，大家一起吃盒饭、吃罐头、煮方便面，虽然当时很累但与一帮懂行的“ERP发烧友”相互进行深层次的交流都感到非常值得。

通过这次与SAP公司交流及具体浏览软件功能，当时吕延斌全面真正实际见识了世界跨国公司普遍采用的集团化企业的信息化整体解决方案及其集成管控系统，其研究思路及境界得到了升华，自此也就开启了吕延斌基于ERP软件实质性全面深入研究ERP理念及功能实施的艰难历程。

当时，SAP公司不少管理咨询及技术骨干都来自中国企业集成管理软件的“黄埔军校”——美国SSA公司，SSA公司中有一些常年与吕延斌打交道并熟知平朔安太堡矿信息系统应用情况的人，这些人后来都成为各国外IT公司在中国的首席代表、销售总监或咨询总监。其实，SAP公司1996年就成立了中国公司，经过两年的中国企业集成管理软件市场调研及系统汉化工作，1998年初在上海首批SAP R/3实施顾问培训班结业，SAP公司开始正式在中国市场全面“打单”。

当时，SAP公司拟将平朔安家岭项目作为采掘业的样板企业来进行培育（后来又正式推出中国培育各行业标杆企业的“灯塔计划”），于是，安家岭矿与长虹、康佳、联想等企业就成为中国大陆首批SAP的主要潜在用户及目标。更值得一提的是：安家岭项目还是首家采用SAP R/3系统PM（工厂维护）功能模块的国内企业，而这比当时单纯规划实施EAM的企业在前瞻性规划方面则更是领先了一步。

后来在2001年以后不少企业还在推行“先OA、再EAM、最后ERP”信息化规划策略时，1998年平吕延斌就准备基于安太堡管理信息系统研发应用经验，结合平朔公司集中管控、专业化重组等改革措施，在系统体系及基础平台方面力争使得平朔安家岭矿“一步到位”地全面规划实施ERP了，而系统功能实施应用则需要逐步改进提升。当时，业界信息化专家普遍认为ERP只是适合制造业，而不适合煤炭行业，安家岭矿也不适合选用“大马套小车”的ERP，但这些专家却没有意识到：随着煤炭企业建立现代企业制度、矿务局改制成立集团公司、集中管控（集中会计核算、集中资金结算、集中物资采购、集中投资计划等）并上市的改革发展趋势，煤炭企业集团化集中管控、专业化重组很快就会成为潮流。

值得一提的是：1998年3月底，“兖矿煤业”刚刚在纽约股交易所上市，鉴于资本市场企业会计审计及内控体系建设的需要，我们在探讨中，大家都一直认为：其实，“兖矿煤业”最适合、也最应该全面规划实施ERP系统。兖矿集团的全资子公司“兖州煤业有限公公司”在1998年分别在美国、香港、上海上市，3月31日，“兖州煤业”ADR在纽约股交易所上市；4月1日，“兖州煤业”H股在香港联交所上市交易；而后来在6月8日，“兖州煤业”A股又在上海证券交易所上网定价发行。据管理咨询专家介绍，当年中国的公司去美股上市，都会被变着花样逼着使用美国证监会认可的ERP软件，主要就是SAP和Oracle，而这就表明兖矿集团后来规划实施ERP系统已经成为必然，当然这也是后来2001年兖矿规划选择SAP ERP的重要原因之一吧。

其实，ERP就是集团企业集中管控、专业化重组的最好利器。正是通过1998年5月在北京的多轮交流，使得吕延斌最终决心推动平朔公司勇于做煤炭行业“第一个吃螃蟹（ERP）的人”，并谨慎推荐并将SAP R/3引进平朔安家岭矿。1998年9月在安家岭矿管理信息系统招标以后，平朔公司时任总经理洪宇等相关领导征求了吕延斌的意见建议，吕延斌根据平朔公司信息化发展趋势推荐了SAP ERP，从而促使平朔成为煤炭行业第一家实施并应用ERP系统的煤炭企业，并为平朔公司未来的集团化集中管控、专业化管理、产业多元化、跨地域经营打下良好的基础，而这种“首创”也标志着煤炭行业集成信息化石破天惊的开始、以及无限可能的未来。

其实，当时在国内ERP没有先例，不应该是我们拒绝ERP全部理由。ERP已经从制造i业MRP-II提升为很多大型集团企业集中管控的利器。因此，我们应该学习国外经验、结合国内实际并在煤炭企业就搞个先例，将“E先生（业界不少人将ERP尊称为E先生）”引进煤炭企业，并大胆地“闯”、睿智地“创”出一条煤炭集团企业ERP应用之路来。从现在看来，1998年安家岭矿在国内煤炭企业首家规划选择实施ERP系统，这虽然看似是一个小小的突破，但安家岭矿这小小的一步，却是我国煤炭行业企业集中管控创新及其集成信息化的一大步。当年对于吕延斌来说，在煤炭企业全面积极倡导ERP的意义在于——“一家企业的ERP成败不重要，重要的是推动了一个行业ERP的发展。” 而回顾以往煤炭行业企业ERP实践的二十年，这也许是一段最恰当的ERP总结评语。

当时，吕延斌还了解到：SAP公司除了ERP（R/3）产品外，还有一系列与ERP系统配套的行业解决方案及软件（例如：SCM、CRM、以及MES等工业软件等），并且当时SAP正努力向互联网产品转型，不久在1999年将全面推出基于互联网的套件、以及更多的适合中小企业的集成信息化解决方案（例如：后来推出的SAP All in One、Business One）。因此，吕延斌当时就想：“ERP是纲，纲举目张”，ERP系统是企业信息化规划中最核心的系统，只有规划实施ERP，才能在管理体系、业务流程、系统主数据编码等方面“一定乾坤”，其它系统才能以ERP为核心而全面规划、统一集成实施、深度融合应用、持续改进提升。

既然SAP是一套以ERP软件为基础、其他软件相配套的行业整体解决方案，而且SAP公司已经考虑了企业未来的潜在需求，我们平朔公司就应该根据企业的集团化发展战略及集中管控思路来认真研究SAP方案及软件，并且根据自身的企业集成管理信息系统开发及改造经验，吕延斌及平朔也应该跟随着一个知名的大型集成管理软件走，这样的话才能避免多年后企业频繁更换主流管理信息系统而带来企业管理混乱、资金损失、时机丧失的残局。

当时，SAP在上海刚刚举办完R/3咨询顾问首期培训班（1998年3月举办，业界称为“黄埔一期”），完全真正懂SAP R/3系统的人还极少。当时，吕延斌正在苦于为安家岭矿如何开展管理信息系统的规划选型工作，根据吕延斌当时的规划企业集成管理信息系统规划选型思路，安家岭信息系统规划选型实际上就是基于平朔安太堡矿管理信息系统研发应用经验，为未来平朔公司全面集中、统一集成的管理信息系统而规划选型（选择软件商及实施商），因而丝毫马虎不得，必须基于企业长期发展战略而从长计议。因此，安家岭矿管理信息系统规划选型必须能经得起历史考证及平朔公司改革趋势的检验。

当时，虽然吕延斌主要是为企业开发改造集成管理软件系统，但通过针对企业各类管理业务的开发工作，对煤炭行业特点、以及企业相关管理业务的管理特色及业务需求有了很深刻的认识，因此吕延斌在考察商品化的集成管理软件时非常关注其所蕴涵的集成管理理念及管理技巧、以及其配套及拓展的管理业务软件，例如：SAP R/3与供应商、客户管理业务相互协同的SCM、CRM等软件，另外如果我们平朔对企业外部物流（采购运输物流、销售运输物流）感兴趣并准备向第三方物流公司进行“大物流”业务发展的话，我们还应该全面密切关注SAP整体解决方案及软件，例如：吕延斌根据此前自己在安太堡矿系统中开发的“采购单、货运及预付货款跟踪系统”思路及方法，后来还全面跟踪SAP公司推出的SAP R/3相互协同集成的“物流执行系统（LES）”。

吕延斌在全面接触SAP解决方案及其ERP软件时有这样的感受：当我们针对一些企业管理重点难题尚没有解决方案及处置办法时，而SAP R/3已经将这些管控理念及功能技巧体现在其系统的标准功能模板中，我们只要在系统后台确认或稍加调整即可满足企业实际需求，而这正是SAP咨询顾问所说的“SAP将其客户的管理经验及方法逐步反馈并体现在其集成管理软件中”，因此，我们学习SAP R/3软件就像是学习一部实操性很强的管理书籍。

另外，吕延斌还亲自体验了SAPR/3系统中一些不可思议的细小功能及技巧，这些功能中有很多正好解决了吕延斌以前在管理业务方面难以解决的小问题，有些功能连SAP咨询顾问也理解不深或搞不大清楚，而还有更多的功能可能人们暂时还理解不到其真实用途及意义。

为了全面接受安太堡矿管理信息系统的经验教训，吕延斌结合安太堡矿管理信息系统实际应用状况、安太堡矿MIS系统国产化及商品化研究情况、以及安家岭矿的实际情况，当时经过与SAP咨询顾问充分交流后就达成了共同的基本共识，即：根据国内外先进集团企业的集成管理创新及信息化经验，随着国有企业现代企业制度的建立及完善，煤炭国企的整合重组势在必行，因此我们必须有集团企业集中管控、产业多元化、跨地域经营（甚至跨国经营）、专业化管理的意识，必须有集团级、企业级统一规划实施集成管控软件信息系统（例如：ERP）的前瞻性研究意识；一切主流管理业务的单项管理系统（甚至包括EAM）最终都会被集团级、企业级集成综合管理信息系统（ERP）所替代。

正所谓“船大难调头”，我们在ERP方面规划选型一旦出现问题，就难以重新再来，可能就永远都得吞下自己种下的恶果。有些事情如果最初选择是错误的话，那么再去更正则可能是更为错误。为此，我们应该尽量“跟着知名软件商及知名软件走”，只有跟着成熟的商品化软件走，我们才能少走歪路并且不会轻易被整合；我们只有追随后台可配置性强、功能强大、柔韧性强、操控性好、业界普遍认可的商品化软件走，我们才能适合可能的企业频繁整合、管理体系调整、业务重组及人员更迭的严峻考验，才能避免企业管理失控、资金损失及时机丧失，而这也是吕延斌多年来的企业集成信息化研发工作的经验之谈。

根据安家岭矿及平朔公司的实际情况，当时吕延斌对照安太堡矿的个性化系统功能开发情况，全面排查了SAP R/3系统的相关标准功能及可配置功能清单，了解了SAP R/3二次开发及其开发工具ABAP/4的相关情况，了解SAP行业集成集成解决方案及最佳业务实践案例（全是国外应用案例），并根据企业信息化“五级系统”体系架构、以及吕延斌“966企业信息化工程”相关研发课题存在的问题，向SAP咨询顾问提出了SAP R/3与MES等层级异构系统的业务协同、系统集成及信息共享等问题，为安家岭矿管理信息系统规划选型做了全面深入的需求调研及解决方案准备工作。

其实，当年与SAP公司多轮交流过程中，吕延斌还在平朔公司管理业务人员中全面倡导ERP理念、宣传自己的主张、既不被人绑架、更不殉私利私情。当时吕延斌主张将SAP ERP引进平朔的建议，既要确保为现实服务，也要为历史及未来负责。其实，吕延斌当时将自己的真实想法大胆及时地说出来的目的，就是要经得起别人评论及否定，同时也好让自己也知道何对何错，及时纠偏，更是留给历史痕迹并让别人佐证自己的研究成果。

为了证明自己预言的合理性、为未来留下令人信服的口碑、不留骂名，吕延斌果断将平朔未来主流信息系统定位于SAP R/3套件。吕延斌认为平朔的信息化规划及主流信息系统选型很重要，选择SAP ERP实际上是一个冒着职业大风险的大举措，也是一个关系到其个人声誉的大赌咒。值得一提的是：当年的想法及举动，现在确实已经证明了吕延斌规划思路的前瞻性及正确性。

记得当时SAP相关人员还向吕延斌提供了SAP R/3与Wonderware自控系统“自动化与信息化”集成、以及相关工业软件的实际应用案例。后来吕延斌才了解到Wonderware与SAP一样也是一家欧洲公司，这两个公司产品相互融合及支持。Wonderware公司是英国英维思（Invensys）公司的一个子公司（目前已经被施耐德公司收购），2002年7月吕延斌还专门到Wonderware北京公司（北京朝阳区光华路汉威大厦12B室）进行了考察工业控制软件。当时MARCAM软件公司包括其Avantis设备维修管理EAM软件产品已经卖给Wonderware公司，而这表明基础自动化厂商正在向企业级集成管理软件靠拢，体现了自动化与信息化日益融合，当然这些都是后话。

1998年5月在SAP公司通过实际在SAP R/3系统中去浏览操作，吕延斌对SAP ERP与其他企业集成管理软件的区别有了深刻的认识及理解，感到其他有些所谓的管理软件实际上根本不是真正意义上的ERP软件。当然，吕延斌根据煤炭行业及平朔的实际情况也针对SAP R/3提出了一些不足并改进之处，而这也使SAP咨询顾问感到确实有道理。

其实，我们平朔公司选择大型的集成管理信息系统平台，绝不是简单地选择一个企业管理软件，而是选择一套适合煤炭行业特色及平朔实际情况的企业信息化模式及“行业整体解决方案”。通过认真查看R/3系统的实际功能模块，吕延斌发现R/3系统中将“财务会计FI”与“管理会计CO”分成两个模块，在FI模块主要是按照会计制度及会计准则强化“会计记帐及核算功能”，FI模块具有多币种交易、多本位币核算，能针对下属企业采用不同的会计制度、会计准则、不同会计帐套、不同会计期间、不同会计报表及合并报表进行核算，而这非常有利于企业跨国经营核算、实行企业经营的国际化；另外各下属企业基本遵循相同的会计准则及记帐核算标准、并采用同一套ERP系统进行核算管理，以便实现整个集团企业的集中会计核算，并满足企业上市、资本市场对企业会计体系及集成信息系统的审计需求。

而在CO（Controller）模块则主要是强化“企业内部管控及管理会计功能”，管理会计功能的多样化（因行业及企业组织结构及核算方式的不同而呈现出多样性）是R/3系统的重要特色，因此根据R/3系统设置本企业的管理会计模式就非常方便了。另外，FI与CO在会计科目上的分设，使得对外的FI可以提前结帐并帐，而注重内部的CO则可以稍后结帐，这就极大地方便了企业管理会计体系的灵活核算及报表输出。

在本次与SAP咨询顾问深入交流的过程中，吕延斌还与SAP公司相关顾问谈起来安太堡矿管理信息系统的“四条主线”的信息化规划开发思路，即：（1）第一条主线是设备全生命周期管理主线，以维修工作单为先导的管理理念，全面实施CMMS（EAM）系统，并逐步理顺采矿生产作业调度系统及设备维修管理系统的协同关系，并向“产业链协同、产运销协同管理”延伸及拓展。（2）第二条主线是材料及备件（MRO物料）采购及库存管理主线，以探讨煤炭生产物料需求计划MRP计划原理入手，全面解决生产维修及物资采购库存的矛盾问题，并由企业内部物流（生产物流）向外部物料（采购物流、销售物流）延伸，实现“供应链管理”。（3）第三条主线是投资计划、项目管理、项目会计主线，强化项目的全过程管理，为平朔公司打造一个项目计划及管控平台，为平朔以后各类项目大发展打好基础。（4）第四条主线是生产成本核算及控制主线，以企业内部控制体系及管理会计（成本会计）思维为主导，全面理顺“财务与业务一体化”集成系统，全力打造具有煤炭企业特色的企业内控及管理会计体系，为煤炭行业管理会计理论创新及实践做出应有的贡献。

当时，SAP公司相关咨询顾问认为这“四条主线”很符合煤炭企业的管理业务特点，从而界定了安家岭SAPERP的规划实施重点。吕延斌还按照“企业集成管理创新及信息化”研发方向，根据自己“966企业信息化工程”的第四个“三年（1996—1997年）研发工作计划”，继续编写完成《安太堡矿管理信息系统（管理篇）》（最终在1998年12月截稿，共19章、126节、260万字）等总结文档，这套文档既总结了安太堡矿集成管理信息化的好经验，又整理出了问题教训及相关的解决方案，最后以安太堡矿为参照还全面界定了安家岭矿ERP项目的重要研究内容、重点实施功能。

鉴于安家岭矿是一个新的工程建设项目，因而吕延斌还建议再必须强化“投资计划、项目会计预算及项目管理”。根据以上“四条主线”管理思路，通过将安家岭矿现实及潜在业务需求与SAP R/3系统的匹配，吕延斌与SAP公司基本确定了安家岭矿规划选择SAP R/3的分期实施计划，即：ERP一期主要实施FI（财务会计）、CO（管理会计）、MM（物料管理）、PM（工厂维护）、PS（项目管理）功能模块。

从实际查看R/3系统的情况来看，FI、CO、MM功能模块都能满足安家岭矿及未来平朔公司集团化集中管理、多元化、专业化管理的需求，而PM（EAM）功能模块具体实施应用比较麻烦，根据安太堡矿设备维护系统的实际应用情况、以及安家岭矿的实际情况，安家岭矿肯定不会完全实施应用到位，而这是由平朔的基础管理及人员整体素质所决定的。后来的SAP R/3系统应用实践也证明：SAP R/3系统中的FI/CO作为SAP最有知名度的功能模块为广大用户所熟知，而相比之下，PM功能模块（EAM）作为“企业资产管理解决方案”的载体却在中国设备用户中颇有争议，但是现今国家能源集团（神华集团）的SAP EAM功能模块应用的不错，已经完全取代了其下属企业神东、准能、黄骅港、国华电力的EAM产品，并与其他系统做了很好的对接及集成应用。

其实，对于安家岭矿这样的企业最基础、最核心、最现实的是要将财务（FI/CO）、物料管理（MM）功能模块运行及应用好，而PM（工厂维护，即：EAM）功能模块则可以随着管理的深入而逐步深化实施及应用。而ERP二期项目的实施内容需要根据安家岭矿管理业务情况及前期项目实施应用的情况而定，其大致思路就是：按照企业数字化“五级系统”体系架构，全力拓展ERP应用并向“第三级系统”、“第五级系统”延伸。

在此之前，吕延斌还提出实施PS项目管理模块、SD销售管理模块（当时一般企业如果实施ERP的话，SD模块则一定是首先要实施的项目）的具体方案，但PS模块被安家岭矿领导以“安家岭项目基建期工期短、不需要实施基建项目管理集成信息化”而否定，其实我们可以不搞详实的项目实施管理软件，但最起码投资计划、项目会计核算、项目管理软件功能还是应该需要的，我们完全通过安家岭项目基建投资核算而最终打造平朔公司投资计划及基建管理模式及相应的信息系统。

由于当时安家岭矿的煤炭销售业务由平朔运销公司负责、而其销售会计核算则由安家岭矿财务部核算（而安太堡矿的销售会计核算由“平一处”负责）等情况，经过全面综合深入分析后，吕延斌认为“SD销售管理”可以拖后视具体情况再决定是否实施（但兖矿集团在ERP一期工作中就实施了SD模块，但没有实施PM模块），但在平朔公司层面上迟早应该协同实施。至于“人力资源管理（HR）”功能模块对于安家岭矿的话是“大马拉小车”，但对于平朔未来的集团化集中管控的改革及发展则是需要的，因此等将来平朔公司实施ERP时我们则应该考虑实施HR功能模块。

如果将来平朔公司非煤产业发展、产品多元化后，统一销售管理及其集成信息化就会被提到很重要的地位。一个企业最重要的是就产品开发、市场开发，围绕产品的管理内容很多，例如：产成品库存管理（收发存）、产品成本、产品定价、产品出库发票出具及销售收入确认、产品完全成本、销售费用、产品利润核算及其按照矿井及市场细分效益核算、产品应收帐及资金回笼业务等，因此我们可以暂时不规划实施SD功能模块，但随着平朔集团化集中管控、产品多元化的发展，我们必须重视销售管理信息化工作。

其实，随着安家岭矿及平朔公司的改革发展及产业拓展，其他SAP R/3系统的模块（如：PP生产计划管理、HR人力资源、AM资产管理、SRM供应商关系管理、CRM客户关系管理等）也可能后期会应用上，因此我们在规划实施ERP等主流软件的时候一定要考虑此软件的生命力及配套软件等相关情况。

另外，SAP公司的整体解决方案及相关软件中，除了ERP以外还有其他高度集成的配套软件，例如：SAP公司的SCM（供应联管理）、SRM、CRM、数据仓库、智能分析及信息门户等丰富多彩的“软件集合体”。在这方面吕延斌以ERP系统为核心基础、以SAP ERP为实际例子，根据企业数字化“五级系统”体系架构，全面研究了“第四级系统”中的SAP ERP软件与“第三级系统（MES系统等）”、“第五级系统（数据仓库、智能分析、信息门户）”、以及“第二级系统（自动控制系统）”的业务协同及衔接问题，还研究了SAP ERP与企业外部业务协同拓展、EDI对接以及与SRM/CRM/SCM系统的衔接集成问题。

其实，我们应该在规划实施SAP R/3（ERP）系统平台的基础上，全面深入研究企业与ERP相互协同的业务及系统，以便在以后企业业务拓展过程中尽量选用与SAP ERP相互集成的SAP解决方案及相关软件系统。为此，吕延斌在考察SAP R/3业务功能时，还按照企业信息化“五级系统”体系架构，认真研究了SAP的后台个性化功能设置、初始数据批量导入、ABAP/4开发工具等问题，全面研究了SAP R/3的一些业务协同及拓展功能，例如：SAP自带的数据仓库、智能分析、管理驾驶仓等。值得一提的是：目前SAP的产品已经更新换代了，以SAP HANA/4为核心的产品套件在国内应用很广泛，在煤炭行业的国家能源（含神华）、山东能源、兖矿集团、阳煤集团得到了良好的应用。

值得一提的是：SAP R/3系统中还自带一套简单的OA功能模块，该OA功能模块主要有ERP内部信箱、内部OA工作流转审批功能，用户可以相互发送电子邮件、并将自己运行的统计报表通过ERP内部信箱提交给相应的人员。后来吕延斌一直在联想到我们企业最好能将企业通用OA软件与ERP等集成管理软件相关业务协同集成起来，即：将ERP等集成管理软件中的审批业务、运行的统计报表通过OA软件将ERP内部信件及业务单审批功能呈现给企业领导及相关管理业务人员，以便满足网上审批等业务办公需求。

鉴于当时兖矿按照现代企业制度改制成集团企业并下设了煤业等5个专业化公司等实际情况，以及当时平朔公司1997年7月已经划归中煤集团等情况，下一步煤炭企业的“集团化公司改制”及集团化集中管控、专业化重组的趋势还要加快，因此我们平朔公司必须提前强化“企业集成管理创新及信息化”前瞻性意识，以“集团化企业的集中管控思维”来全面规划自身的信息化建设，我们必须考虑在ERP等集成管理信息系统规划建设研究方面先走一步、占得先机，以便以实际行为引领中煤集团的集成信息系统平台的规划建设，否则我们将来一定要在企业集中管控业务及集成信息化整合选型中处于就会被动地位。

当时吕延斌的想法是：我们应该采取“农村包围城市”的做法，首先做好安家岭集成管理信息系统项目，然后再谋求做好平朔公司管理信息系统整体规划及ERP项目，因此，我们一定要珍惜安家岭信息系统建设的机会，要设法以此ERP项目为契机及基础，按照企业信息化“五级系统”体系架构的要求，从“人财物集成经营管理系统”及“产运销一体化系统”入手，逐步打造未来平朔公司的“管控一体化”统一集成信息系统模式及平台。

因此，当时吕延斌坚持认为：给安家岭矿规划选择集成管理信息系统，实际上就是为未来平朔公司统一规划选择集成的管理信息系统平台。而后来的事实证明：由于平朔公司改制或者企业集中管控及专业化整合相对滞后、信息化资源整合滞后等原因，因而就造成了平朔公司在信息化整体规划及整合方面相对落后了。

其实，平朔公司在1997—1998年确实应该以安家岭项目为契机、以安家岭矿管理信息系统规划选型为基础，举全公司之力，集中力量办大事，提前进行平朔公司信息化规划，全面部署信息化“五级系统”信息化架构，使安家岭矿信息化建设走出“安太堡矿模式（EAM 财务 设备作业调度）”、尝试“安家岭矿模式（ERP）”、最终形成平朔集团化的“集中管控及多层级信息化模式”。我们要以前瞻性的战略眼光来看待安家岭矿管理信息系统规划选型，要全面突破安太堡矿“CMMS（EAM） 财务”信息化模式，并先行规划实施ERP系统，然后在此基础上再强化EAM、MES或其他专业管理系统。

而吕延斌个人当时也采用了“差异化策略”，全面分析自身的“先发优势”、“比较优势”以后，而安于静静地去多做一些其他人尚没意识到的、不关心的信息化规划研究工作，强化企业集成信息化“内核”及“基础”两方面研究，正确处理“传统集成管理信息化”与“新兴信息化”的关系，注重企业集成信息化基础工作、架构设计工作、主流业务的解决方案。在企业信息化研发方面做到“人无我有、人有我优、人优我转”，形成能与人相互补位的知识结构及工作经历，以便在不远的将来能形成团队去打赢企业信息化的全面战争及硬仗。

但令人可惜的是：当年吕延斌的想法在当时的情况下，并没有能得到相关人士的充分理解及支持，从而也使平朔公司失去了一些宝贵的企业信息化发展机遇，其主要原因是：我们平朔公司当时集中管控、专业化运作改革还未开始，缺乏强烈的企业信息化规划意识、以及高端的管理创新及集成信息化方面的高级复合型人才团队。

再后来吕延斌全面深入研究推广企业数字化“五级系统”体系架构及其SAP ERP的时候，有一些人总在设法用其他单项管理软件来否定SAP集成软件产品，但这些“坐井观天“的看法及言论，给不懂行的人说说还行，但要给业界专家们说起，则让其感到这些人有些“关公面前耍大刀”。

我们一些人对2009年以来中煤集团规划选型实施的ORACLE ERP有意见，认为ORACLE ERP不如SAP ERP好用，但他们可曾想到吕延斌当时前瞻性采用“弃自己熟悉的AS/400系统平台而转向SAP ABAP/4开发平台”、“弃自己熟知的EAM而转向ERP”规划选型策略，进而向平朔公司主要领导推荐SAP ERP时所承担的风险及压力。其实，选择任何ERP都有一定的风险及问题，因此，无论我们应用什么样的ERP都应该尽心尽力，而这也是将ERP实施应用好的重要前提及保证。

当年吕延斌痛苦地放弃自己熟知的安太堡管理信息系统平台及开发方式而选择新的系统及开发方式，这是非常具有进取精神及顾全大局的抉择。当时的国内大型集团企业的趋势必将是：在国内集成管理软件无法达到“国际化水平”的前提下，各企业不得不学习国外同类500强企业的做法并无奈地去规划选型国外功能强大的知名ERP软件，而这种“削足适履”的过程既痛苦、风险又大，但我们总不能坐等国内软件真正成熟的那一天吧。而吕延斌先期针对安太堡矿管理信息系统国产化及商品化的研究结果也恰好证实了这一点。当时‬在‬企业‬集团化‬集中‬管控‬商品化‬软件‬方面‬，国内‬软件‬尚‬无法‬与‬国外‬软件全面‬抗衡‬，针对‬国外‬软件‬国产化‬及‬商品化‬的‬研发‬工作‬任重道远‬。

我们要与国外先进大型企业竞争，就应该全面研究这些国外先进企业的管理模式、经营方式及其相应的集成信息系统，尽管当时我们的企业管控模式、基础管理、人员素质等方面还不完全具备引进应用国外先进ERP系统的条件，但我们信息化从业者应该积极创造条件，力争做一些“影响行业、贡献企业、丰富自我、提升自我”的事情来。我们应该全面做好企业信息化规划及主流系统的规划选型工作，我们企业最好不要频繁更换管理模式、管理方法及信息系统了。

其实，当时建议安家岭矿选择SAP ERP主要是在满足安家岭矿基本管理业务要求情况下，总体上确实基于平朔公司层面的集团化集中管控、集成管理而考虑的，因此吕延斌当时就首先对平朔安家岭相关人员做了一些简单的培训工作，让人们明白ERP是什么？ERP为啥能应用在煤炭企业？现在很多人怀念安太堡矿外方引进的管理信息系统、怀念安家岭矿SAP R/3系统（尽管当时只应用了采购及仓库管理功能），但可曾知道吕延斌为历次转型而付出的心血。

很多事实证明：SAP是ERP软件业的巅峰，这点无可置疑，除非你的软件产品不是ERP或不叫ERP。如果你家的软件被冠于ERP产品，那么能山寨到SAP ERP一半的水平，就是中国软件行业的一大幸事！总而言之，自1998年开始吕延斌就在煤炭行业及平朔全面推动企业信息化成为企业的基本发展战略，全面制定企业信息化规划，极力倡导规划实施ERP理念及系统，并影响平朔公司在安家岭矿引入世界上最优秀的SAP ERP软件（并准备以此作为未来平朔公司的集成管理信息化平台），进而也间接‬影响兖矿集团在2001年也规划实施了SAP ERP软件，而目前神华集团（2011年）、内蒙伊泰集团（2009年）、山东能源集团（2012年）、中电投集团霍煤（2013年）、陕西煤化工物资集团公司（2013年）、阳煤集团（2015年）等煤炭集团企业也规划实施了SAP ERP等解决方案及软件。

值得注意的是：平朔公司早在1998年就规划选型了SAP ERP，成为在国内首批选择SAP ERP成为煤炭行业的引领企业，而这比其他集团央企（中石化、中石油、中海油）规划实施ERP都要早，想起这些来，我们都感到非常自豪与骄傲。可以预测未来的是：ERP以后将成为大中型集团企业的集中‬管控‬信息化‬的‬标配，在会计、物流、设备管理、项目管理职场上，我们大家除了要PK（比拼）财务、物流等管理业务知识以外，更重要的是还要相互PK对SAP等知名ERP软件原理的熟悉程度及操作技能的熟练程度，ERP相关资质及精力也将成为会计等管理业务岗位入职的重要条件。因此，我们要以积极的心态全面推动ERP项目、以ERP为教科书认真深入学习企业管理知识及ERP技能，全面提升自己的管理业务水平及综合素质。

2004年以后，吕延斌在研究平朔公司信息化整体规划的基础上，通过努力促使平朔公司及中煤集团决策成立了平朔公司“信息中心”、实现了平朔公司信息化资源的必要整合，并有效地推动了中煤集团的ERP规划决策及实施工作。中煤集团2008年1月决定统一规划、集成规划实施ERP并在2009年启动ERP项目后，在一定程度上也影响刺激了神华集团在2010年统一规划、集成规划ERP的决策，而神华集团的SAP ERP规划决策又大力推动了中国煤炭行业企业的ERP规划及实施热潮。

事实上，平朔公司的企业集成管理信息化（EAM/ERP）起点早而高，但在优化改进提升等方面则进步相对慢，有些改革措施滞后影响了我们继续前进的节奏及效果，而“信息化规划、资源整合及执行力”方面的问题也只有通过持续改革创新来逐步解决。反观神华集团及神东公司的格局很大，有些规划起步虽然比中煤集团、平朔公司要晚，要执行起来力度很大、效果也好。现在仔细想来，ERP项目确实是平朔集成管理信息化大规模建设的重要切入点，只要ERP项目一启动的话，很多配套的需求及信息化项目就会扑面而来。

多年来，吕延斌作为煤炭企业集成管理信息化研发及实践的先驱者，经过努力逐步推动并实现了“安家岭矿ERP系统（国内煤炭行业第一个大型ERP系统）规划实施”→“平朔公司ERP系统规划筹备”→“中煤集团ERP项目规划实施（国内大型煤炭集团企业第二个集团级ERP系统）”，进而影响了“国内各煤炭集团企业（兖矿集团、伊泰集团、神华集团、山东能源集团、中电投集团霍煤、陕西煤化工物资集团、阳煤集团等）的ERP规划实施项目”，在一定意义上确实也起到了“以ERP为支点而撬动中国煤炭企业集成管理‬信息化的杠杆作用”。

1998年5月11日，吕延斌在全面了解了SAP公司及其R/3（ERP）软件以后，根据采掘业企业及平朔公司的特点，在了解ERP整体功能基础上，专门就SAP的PM功能模块又与SAP公司及西门子公司咨询人员探讨了“计算机化的维修管理系统（CMMS）”、“企业资产管理（EAM）”系统。

其实，自1996年开始，吕延斌就根据安太堡矿管理信息系统的构成及经验教训，结合采掘业企业的资产密集性特点，在集成管理软件市场上为安家岭矿寻找CMMS软件（即：1998年以后才提倡的EAM）。当时，SAP公司虽然没有单独的EAM类软件，但EAM及其维修管理功能已经体现在SAP R/3系统的PM模块（工厂维护：Plant Maintenance）中。该PM模块可以针对工厂设施及设备的维修保养等活动跟踪管理，其实也就是CMMS（EAM）。

经过各方面交流，SAPPM功能模块的好处是能与SAP R/3的其他模块（财务会计FI、管理会计CO、物料管理MM、项目管理PS等）高度集成、业务信息实时共享性好，避免了使用专业CMMS（EAM）与相关系统（财务、物资等）需要开发集成接口的麻烦。

当时，国内的CMMS（EAM）管理软件（全是国外软件）刚刚出现不久，CMMS的咨询实施人员很少。SAP公司的咨询人员曾坦白地对吕延斌说：当时在国内还没有SAP R/3系统PM功能模块（EAM）的咨询实施顾问，我们聘请你为行业咨询顾问吧。为了应对吕延斌到SAP公司现场交流ERP并深入了解PM模块的情况，当时SAP公司只得临时找一个没有实际设备维修管理工作经验的年轻女士按照PM功能模块的PPT文档，介绍了PM的基本原理及功能清单。

值得一提的是：1999年西门子公司咨询人员在给平朔安家岭矿讲解PM功能时，其讲解的内容竟然让参会的安太堡矿维修管理人员不知所云。由此可见，当时国内SAP PM模块的咨询实施人员是非常缺乏的。为此，当时SAP公司还邀请吕延斌加盟SAP公司担任PM咨询顾问，但吕延斌只是承诺以后看情况可以当个业务的行业咨询顾问。

对于我们煤炭企业来说，各类设备设施资产管理非常重要，但从当时安太堡矿CMMS系统的实施应用经验教训来看，SAP PM功能模块（包括专业的EAM软件）很难在安家岭矿完全实施应用到位。鉴于安家岭矿及平朔公司未来集团化集中管控、产业多元化、跨地域经营（甚至跨国经营）、集成管理的需要，经过充分讨论及综合分析后，吕延斌仍然坚定了安家岭矿规划选用SAP R/3的信心，其主要原因是：

（1）按照煤炭行业改革发展的趋势，平朔公司将来一定会实施集团化的集中管理，安家矿选用ERP软件应该要有前瞻性思维，我们要在满足安家岭矿现实管理业务需求的前提下，从整体平朔公司层面的集中管理及集成管理来考虑，为安家岭矿规划选择ERP系统，实际上就是为将来平朔公司选择集中统一的集成管理信息系统平台。平朔公司（尤其是集团型企业）迟早要实施ERP，为何不一步到位实施ERP，而却要听取EAM专业软件商及实施商的意见而采用“先EAM、再ERP”的策略呢？针对有些人宣扬的“先EAM、再ERP”的论调，后来吕延斌根据平朔公司未来的发展前景提出了“以平朔EAM需求来全面推动ERP规划”的策略。

这里举一个EAM与ERP选择例子：2001年3月兖矿集团与SAP签署SAP R/3实施合同，全面实施财务会计FI、管理会计CO、物料管理MM、销售管理SD等功能模块，而同期神东公司作为神华集团的煤炭基地则选择了规划实施EAM系统（最终2017年底也弃EAM而改用SAP ERP）。兖矿集团作为上市企业与安家岭矿规划实施SAP R/3系统不同的是，兖矿集团根据自身集团化集中管控、上市及改革重组的实际情况，首先从兖矿集团集中管控思路出发，在强化SAP R/3系统FI、CO、MM功能模块的基础上，还注重实施了销售管理SD模块，以强化集团集中销售管理职能，而针对设备维护管理的PM模块则拖后实施，其PM拖后实施主要原因是PM在基层单位不太好容易实施到位。

（2）当时，我们业内人士普遍对SAP R/3的PM功能模块实施没有信心，而对独立的EAM系统倒很感兴趣。其实，在集团企业层面上应该尽量采用集中的ERP系统，那种EAM与财务等系统互不集成的做法将会给以后带来很多麻烦及问题，既然可以预料将来CMMS（EAM）系统功能应用不能完全到位，因而就不能单纯为了迎合CMMS系统功能而弱化财务、物资、项目等方面的功能实施及集成应用。毕竟财务、物资系统首先是必须运行起来并应用好的关键性系统，但是“第三级系统”及其EAM规划也应该是平朔公司ERP规划的最重要组成部分之一。

（3）在实际工作中，吕延斌经常为财务与设备维修管理的之间集成性不好而苦恼，既然有集成的ERP软件，在集团企业曾方面就应该尽量规划选择ERP软件。实在不行的话，我们才应该考虑另外实施一套专业的EAM系统，但我们一定要避免将EAM实施应用沦落成“物资及备品备件管理软件”的现象及倾向。

（4）平朔公司的设备全生命周期管理不单单是CMMS（EAM）系统能完全解决的，专业CMMS软件主要针对设备维修保养及备品备件采购及库存管理。设备管理应该全面实行KKS设备编码管理，实行全员、全方位、全生命周期的集中统一管理模式，除了CMMS（EAM）系统外，我们还应该强化完善设备基础档案及静态资料管理、设备作业运行及调度管理，同时还应该设备的状态监测（点检）等自动监测及自动控制功能，并与企业ERP、MES等系统有机地结合起来，并为数字矿山、智能采矿奠定良好的基础。

（5）随着平朔管理业务的发展不难看出：在平朔公司层面集团化统一规划、集成规划实施ERP，并强化对财务、物资、基建项目等管理业务的集中统一管控。而设备管理的作业运行调度等一部业务属于信息化体系架构的“第三级系统”范围，我们在生产及维修单位应该大力推行，但必要在平朔公司层面上进行统一规划、集成规划。当然，我们也可以借鉴其他先进企业的单位的做法，例如：海尔集团除采用ERP系统（SAP R/3）外，还在设备维护及其备品备件（MRO物料）方面实施及应用了MRO公司（前些年已被IBM公司收购）的EAM软件MAXIMO，也就是说，他们并没有使用R/3系统中的PM模块，而在设备维修及备品备件采购及库存管理方面采用了更具特色的专业MAXIMO软件（这点应引起我们的关注），这样的话，海尔在利用维修工作单管理生产设备及设施维修的同时，还将“产品制造所需要的原材料及装配件（用于制造成产品后销售）”与“生产设备或设施维修所需的备品备件（用于产品制造过程中的消耗）”的需求计划、采购及仓储管理分别用ERP与EAM进行管理了。

（6）鉴于吕延斌以前曾经苦恼于安太堡矿CMMS（EAM）系统与生产、财务、物资等功能模块的相互分离而不得不设计“接口”的不足及弊病、以及ERP与CMMS（EAM）的需要高度集成等问题，因此当时吕延斌就希望在安家岭矿ERP系统规划中将PM（EAM）功能模块打造成平朔公司设备集中管理信息化的范式，并为此做了不少的针对性研究、还编写了相关解决方案。但可惜的是：由于种种原因安家岭矿SAP R/3系统PM模块（EAM）并没有达到我们所期望的结果，事实上并没有规范地应用起来。

其实，后来在2001年安太堡矿筹备“债转股”及公司改制时，安太堡矿领导就根据外部资产评估及审计公司（新中华会计咨询公司）的意见，决定更换安太堡矿外方留下的管理信息系统，并在系统规划选型时，确定了“ERP EAM”组合模式（SSA公司的BPCS PM系统），但最终由于种种原因失败了。我们平朔公司将来也不排除采用“ERP EAM” （即：集团企业ERP 下属企业EAM）的组合方案的可能性，但从中煤集团及平朔公司设备/设施全面统一集成“全生命周期管理”的理念的视野考虑的话，整个集团及企业采用统一的ERP（含EAM）系统还是未来的大趋势。

为此，吕延斌还以SAP R/3与MAXIMO软件为例，结合安太堡矿CMMS（EAM）系统与财务系统的集成接口INTERFACE软件实施应用的经验，全面研究了ERP与EAM的集成接口软件方案。2001年‬12月‬吕延斌‬还‬应邀‬在‬用友‬集团‬就‬U8与‬EAM集成‬接口‬提出‬了‬相关‬的‬意见‬建议‬。通过对ERP与EAM两大系统平台进行对比，确认了ERP与EAM是不可相互替代、但却可作为互补的两大应用平台。为了发挥ERP与EAM平台的协同应用效应，吕延斌还开展了基于SAP与MAXIMO的接口技术研究，探讨了两大集成平台的技术架构与接口技术，研究了采用RFC等方式实现SAP与MAXIMO的集成方式，并通过技术实现验证的相关方法来探讨技术的可行性、经济可行性及应用可行性。