企业员工职级晋升管理办法（企业员工职级晋升管理办法最新）

第一章 总 则

第一条 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，依据《人力资源管理规定》，结合公司实际，特制定本管理办法。

第二条 公司及所属项目公司，除公司高管外的全体员工的职级晋升适用本办法。

第三条 基本原则：

(1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。

(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。

(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

第二章 晋升条件

第四条 晋升条件:

(I)具备较高职位的技能;

(2)相关工作经验和资历;

(3)在职工作表现及职业道德:

(4)完成职位所需的有关训练课程:

(5)具有较好的适应性和潜力；

(6)必须纳入公司后备管理人才队伍。

第三章 晋升审批权限

第五条 晋升核定权限:

(I)总裁、CEO由董事长提议，经董事会审议批准后，董事长签发。

(2)副总、运营总监、财务总监、由董事长批准并签发。

(3)总裁办、行政职能部门、党建办公室、军建团队建设部总监由总裁办公会审议报董事会备案，总裁签发；总监以下，由总裁办公会审议，总裁签发。

(4)共享服务中心、人事职能部门、事业发展部、科技信息部总监由总裁办公会审议报董事会备案后，执行总裁签发。总监级以下，由总裁办公会审议，执行总裁签发。

综合管理部分管行政职能时，由执行总裁按权限签发。

(5)审计稽核部总监由董事长提名，董事会审议，董事长签发；经理级以上由总裁办公会审议，董事长签发，经理级以下，由执行总裁签发。

(6)财务中心、运营中心经理级由总裁办公会审议，董事长签发；经理级以下，总裁办公会审议，执行总裁签发。

第六条 管理职责划分

综合管理部人事职能部门负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升 同时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第四章 员工职业发展通道

第七条 纵向发展

助理→专员→主管（项目经理）→部门经理或副经理→总监或副总监→公司高管（总裁、CEO、副总裁）

第八条 横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择（如财务中心→运营中心），再晋升为某一系列管理职位;或者是公司所属分支机构内部调整(公司→管理公司→项目公司)。

第五章 员工职业发展管理

第九条 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理，逐步完善建立后备管理人才培养制度设计。

第十条 职业发展管理模式：

一、综合管理部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。经理级经上的，直拉领导为其职业发展辅导人；各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，员工转换部门或工作，则新部门经理为辅导人。

二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向，谈话记录报综合管理部备案。由综合管理部跟踪督促新员工谈话制度的执行情况。

三、进行个人特长及技能评估。 综合管理部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(附件一)，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善， 一般每年更新一次，新员工转正后一个月内填写。

四、综合管理部必要时每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。综合管理部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。

五、综合管理部每年对照 《员工职业发展规划表》检查一次 ，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。

六、各部门经理在每年年底考核结果确定后 ，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

七、员工根据个人发展的不同阶段及变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应工作及未来发展的需要。

八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、 员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。

第六章 员工晋升管理

第一节 员工晋升的基本条件

第十一条 员工职级晋升的基本条件

第十二条 员工职级晋升任职年限表

工作经验：年

第十三条 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职级晋升资格：

(1)在部门内担任低一级职务满最低任职年限，或在公司内不同部门担任低一级职务最低任职年限；

(2)历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；

(3)具备拟任任职条件：自身基本条件符合说明书列明的任职资格条件；

(4)具备拟任所需能力: 经考核，符合拟任所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。

(5)参加招聘的不受最低任职年限限制，特殊贡献人才、战略管理人才不受此限。

第二节 员工晋升的办理

第十四条 晋升时机

(1)根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，综合管理部每两年组织一次员工晋升。

(2)职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。

第十五条 升办理程序

1.确定拟提升职位:综合管理部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

2.推荐合适人选:

(1)推荐:由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》(附件二)并初步审查后交综合管理部队;

(2)自荐:由员工自荐的，填写《员工晋升申请表》(附件三)，经部门负责人、公司经理核查后交综合管理部。

3.晋升考核:

综合管理部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职要求进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用;附件五:管理人员适用)。

4.决定人选:综合管理部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。

第三节 其他相关规定

第十六条 经批准晋升后，员工需接受新的任职培训，且考核合格方可正式上任。

第十七条 聘任期一般为3年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

第十八条 晋升条件不足时可设职务代理:

(1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。

(2)主管级以上人员，除任职年限不足外(以不足一年为限)，其余条件不足者，不得提升。

(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。

第七章 职位轮换

第十九条 职位轮换基本原则

(1)总监级以下岗位在同一职级岗位超过五年的管理人员。

(2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。

(3)根据公司运营管理之需要，对主管级以下职级按计划进行轮换。

第二十条 办理程序

(1)根据公司运作需要，由综合管理部会同各用人部门拟定参加轮换的管理名单，财务中心、运营中心轮岗计划由运营中心负责编制；

(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第八章 储备管理人才管理

第二十一条 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库和各职级管理职级后备人才梯队体制建设。

第二十二条 储备管理人才的条件:

(1)具维护公司利益的忠诚度，始终坚持公司管理中公司利益高于一切，把维护公司利益是基本职业道德的生命线。

(2)工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的重要管理职位。

(3)有较强的发现问题、分析问题、解决问题的能力。

(4)储备管理人才应达到“四会教练员”，即在管理培训中会讲、会做、会教、会做思想政治工作。

(5)组织、计划、协调、总结能力值得挖掘和培养。

(6)具较高水平的公文写作能力，公文材料拟稿标准、规范。

第二十三条 工作流程:

(1)确定关键职位。综合管理部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立后备管理人才储备的职位，并明确关键职位要求。

(2)后备管理人才的来源。由综合管理部或总裁办公室组织定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。

(3)对后备管理人才的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。

(4)储备后备管理人才的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。未晋升的，其离职时可以按其储备职级开具相关离职证明。

第二十四条 不得参加晋升申请或被推荐情形：

(1)考核结合年度目标任务，按照目标分解节点每季度出现三次未按要求完成相应指标，将不予考虑晋级；

(2)季度考核周期内，病事假累计不能超过15天且无旷工记录者；旷工二天以上者，将不予考虑晋级；

(3)年度绩效考核为未能进入20%先进之列人员。

第二十五条 建立晋升加分机制

(一)按照各职级基本任职年限和最低任职年限设置加分项目。

1、对公司业绩有突出贡献者可积分提前晋升或调资；

2、个人在工作当中对团队建设、入职引导工作作出明显成绩者可积分提前晋升或调资；

3、个人在工作中对公司发展有所创新并积极参加公司活动者可积分提前晋升或调资。

(二)对于确无管理能力，但又适合在主管岗位工作的，按照高、中、低三个级别设置主管级别。

第九章 管理人才梯队体系

第二十六条 系统性地发现不合格后备管理人才，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对后备管理人才进行评估考核。

第二十七条 优化流程:

(一)建立筛选淘汰机制

(1)年度考核成绩为“不可接受”的;

(2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进"的;

(3)连续两年年度考核为"达到要求”的。

(二)培养、考核、评估机制。

(1)对于部门经理层，由综合管理部组织，根据后备管理人才的工作考评及本人述职、总结，组织审查评估，并将考核评估情况、建议报总裁办公会审议。

(2)对于主管级及以下人员，由所在部门准备个人材料，综合管理部和所在部门经理结合本人工作情况和总结材料进行分析，并将考核评估情况、建议报总裁办公会审议。

(三)决定处理策略

后备管理人才、部门总监级及以下工作表现，应透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总裁办公会审议批准。

(1)降级使用:对于能力不够的管理人才予以降级，但必须按比例严格执行。

(2)轮换:对于能力不适合现职的给予职位轮换。

(3)留职察看(转入观察期):对于有潜力或原因不明的管理人才要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。

(4)解雇:解雇无改进可能的管理人才，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。

第十章 附 则

第二十八条 本办法由综合管理部负责解释和修订，自发布之日起执行。