内控谁来做?一个不可能完成的任务?!(内控谁来做-一个不可能完成的任务是什么)

财务部做内控?审计部做内控?还是单独成立内控部门?

企业准备好要建设内控了,问题是谁来做呢?谁来牵头、由哪个部门具体操作呢?大家首先想到的是财务部。财务部可以做内控吗?当然不行,内控有一条原则:不相容职责分离。财务本身在内控之列,自己做当然不能自己查、自己审!况且财务处于业务链的末端,等到财务发现问题已经不可能考虑风险防范,而只能是挽救损失了,所以内控绝不是财务部的事!

那么,审计部呢?审计部作为独立稽核部门,是否应该承担内控建设的职责呢?从独立性角度来讲,审计部的确是承担内控建设的合适部门,不过还有一个问题?审计部够专业吗?

我们之前说过,现在的企业内控是风险导向性内控,风险评估是一切工作的起点,风险又分三大层面,第一层风险是战略决策风险,公司治理层决定的事,审计部一般插不上手;第二层风险是市场经营风险,业务部自己就决定了,审计部也没有发言权;最后一个层面是管理流程风险,这个风险审计部是必须掌握的,不过这也要求审计部对管理非常熟悉。

要把审计部改建为内控部是一个很常见的作法,但新的内控部的瓶颈是人员的专业性,内控部的人要有强烈的风险意识,还要懂战略、懂经营、懂管理。有人会批驳我:“这么能干的人,还做什么内控,可以直接当老板啦!“这一点倒未必,老板决定战略和用人,就像刘邦,打仗打不过韩信,管家管不过萧何,但人家是当老大的料!

企业做内控其实是要解决两个问题:一是信息不透明:下面做什么老板不知道,子公司做什么集团不知道。建设内控体系了,实现业务财务信息的一体化,可以让上层随时掌握下层的动态;二是有效管理的问题:上层掌握了下面的动态,就能有效管理了吗?非也!那得看管的人专业不专业?要知道:外业管不了内行。

中国女排由郎平去带教没有问题,因为她自己就是专家,可是你要换一个没打过排球的人来试试?肯定不行!你让一个不懂业务的人去管业务,业务部肯定反感:自己不会做,还在一边吹毛求疵,不理你!所以有时候内控部跟业务部沟通问题时,被业务部一通反驳,内控部被说的瞠目结舌、无言以对,这种情况我们就要问一下了,业务部的反驳理由有道理吗?如果有道理,那就是内控部的前期功课不到位;如果是把内控部说晕了,那这个内控部的专业性肯定是有问题的。

那有人要问了:“是不是要让内控部的专业性一定强过业务部?”那倒也未必,人家在业务问做了十几年了,你要通过短期学习比业务部还专业基本是不tai 可能的,但是内控部至少要懂业务,业务部在精通的基础上决策如何作为,内控在懂的基础上探究风险、提示风险,这两者之间有交叉,但并不矛盾!当然,如果能让一个精通业务的人去做内控工作是再好不过了!

这里要提到一个管理文化问题,我们国家自来有“疑人不用,用人不疑”的文化,实际上这种文化只在打江山的时候有用,只能短期有限,江山一旦打下,打天下的功臣就能割据一方的诸侯势力,成了中央最大的威胁。因为前期打江山的过程中,他们已经成了最资深的专家,没有比能控他们了,所以我国历史上的皇帝一旦打下了江山,就开始屠杀功臣。如何避免这样的事件发生呢?打江山的时间暂时用人不疑没有问题,但是一定不要让这个人变得不可替代,比如汉武帝在卫青成为大将军之后对他突然冷淡,转而开如拼命热捧霍去病,为什么?因为汉朝不能只有一个卫青,总得有个备胎吧!

管理上也是如此,先让能干的人开拓业务,紧接着就要建章立制,整理管理数据库,培养备胎。到了合适的时机,要开始轮岗,让最专业的人去当裁判员,按内控的职责不相容原则,当裁判员是不能下场踢球的,而因为裁判员本来就球艺高超的,所以也不用担心球员不服他。企业在起步阶段没钱没人,把能人派上前线去打仗这是很自然的,等到了平稳期最能干的人还在前线打仗就很有问题了,这就是未来管理上最大的风险!

想要解决这些问题,可以从以下三个方面入手:

一是尽量利用外脑。内控初建期聘请专业机构,这样以尽可能少的成本完成基本体系建设;也可以聘请行业里的专家作为风险顾问;

二是内部高管的参与。业务部的高管往往不愿意参与内控工作,有些跨国企业的做法是:让业务高管到内控部去轮岗,业务部的人做内控方案往往更具有可操作性,而且业务部参与制定的方案,未来的执行力也更高;

三是内控部门的培养提升。内控部的人员如果从来没有做过业务,在上岗前最好到业务部去轮岗,培训从业务角度思考问题的习惯,还要定期参加外部的学习交流。

内控谁来做?一个不可能完成的任务?!(内控谁来做-一个不可能完成的任务是什么)

摘自中国会计报

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