工程总承包作为一种集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体的综合性业务模式，在现代工程项目中扮演着越来越重要的角色。这种模式不仅要求工程公司具备强大的技术实力和丰富的项目管理经验，还需要确保各个环节之间的紧密协作和高效沟通。

首先，工程公司需要确保设计、采购、施工、开车等各个环节的质量。设计环节是项目的基础，它决定了项目的整体框架和性能要求；采购环节则是项目实施的物质保障，其质量直接影响到项目的整体质量和成本；施工环节是将设计方案转化为实际产品的关键环节，其质量直接关系到项目的安全性和使用寿命；而开车指导和服务则是确保项目顺利投入运行并长期稳定运行的重要保障。

其次，工程公司需要按照合同规定的工作范围、内容和约定建设工期和投资限额来全面完成合同项目建设任务。这要求工程公司具备严格的合同意识和风险控制能力，能够根据实际情况对项目的进度、成本和质量进行有效的监控和调整。

然而，一个项目的成功与否，并不仅仅依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平。项目经理作为项目管理的核心人物，其工作对于项目的成功与效果起着关键作用。项目经理需要具备全面的项目管理知识和技能，能够协调各个部门和环节的工作，确保项目的顺利进行。同时，项目经理还需要具备敏锐的市场洞察力和创新能力，能够及时发现和解决项目中的问题和风险，推动项目的持续改进和优化。

因此，工程总承包模式下的项目管理是一个系统工程，需要工程公司、项目组成员和项目经理等多方面的共同努力和协作。只有不断提升整体实力和项目管理水平，才能确保项目的成功实施和取得良好的经济效益和社会效益。

项目经理对自己团队的管理，主要是协调和调动团队的积极性，就像钟表的秒针一样、带领着分针和时针，始终绕着钟表的中心（项目）在协调均衡的转动，达到预定的目标。项目经理对团队的管理原则是自己不需要做事或者是只做别人遗留的事情，分配好别人做事，或者是能看懂别人做事。

项目经理对公司相关职能部门的协调和资源调动是整个项目成败的关键。如果职能部门的领导和项目经理能够交叉任职这种交叉可以加深和广泛项目经理的人脉，有利于项目的执行和运作。

项目计划与工作分配

项目计划与工作分配是确保项目团队众志成城、上下齐心、高效协同推进项目目标的重要手段。项目计划是以项目范围为基础，基于各模块工作协同的思想按照时间维度呈现项目推进的路线图。合理的项目计划及责任分工，同时匹配充分的交底，能够让项目成员知晓自己所负责工作对项目目标达成的意义，并且知道应该按照什么样的时间点来推进工作，能够确保项目成员只要做好自己的工作就能实现项目团队的有机协同，进而确保项目目标的达成。

首先，在项目计划方面，EPC项目经理需要全面考虑项目的各个方面，包括设计、采购、施工、开车指导和服务等。他们需要与业主、工程师、供应商和承包商等相关方密切合作，确保项目计划能够满足各方的期望和要求。项目计划应明确项目的工程范围、目标、里程碑和时间表等关键要素，为项目的实施提供清晰的指导。

具体来说，项目经理需要制定详尽的进度计划，明确各个阶段的工作内容和时间节点，以确保项目能够按照预定计划顺利进行。同时，他们还需要考虑项目的预算和资源需求，制定合理的财务和资源计划，确保项目在预算范围内完成，并充分利用各种资源。

此外，项目经理还需要关注项目的风险管理。他们应识别项目中可能存在的风险，制定相应的应对措施，并定期进行风险评估和监控，以确保项目能够顺利进行。

在工作分配方面，EPC项目经理需要根据项目的实际情况和团队成员的能力，合理安排项目人员的岗位分工。他们需要确保团队成员能够充分发挥自己的专业能力和管理职能，高效地完成各自的工作任务。同时，项目经理还需要密切关注团队成员的工作进展，及时协调解决工作中出现的问题，确保项目能够顺利进行。

为了更好地进行工作分配，项目经理可以采用一些有效的管理工具和方法，如任务清单、甘特图等。这些工具可以帮助项目经理更好地跟踪项目的进度和团队成员的工作情况，确保工作分配的准确性和合理性。

总之，EPC项目经理在项目计划与工作分配方面承担着重要的职责。他们需要全面考虑项目的各个方面，制定详尽的计划，合理安排团队成员的工作，以确保项目的顺利进行和成功完成。

项目团队授权
团队授权是指项目经理将某些类型的工作分配给拥有和该工作能力素质相匹配的团队成员，并和被授权人保持良好互动，确保授权事项目标达成。项目经理对团队授权，有个参考标准，就是项目经理不参入该工作，不会对事情或项目造成影响。项目团队授权流程如下所示：

第一，对事项进行分类，明确哪些事项可以授权，分为必须授权工作、应该授权工作、可以授权工作、不能授权工作，具体项目经理需要结合授权事项的特点进行分析，对于必须、应该、可以授权的工作进行授权。

第二、选择合适的团队成员并明确授权的边界。授权对象要综合考虑需授权事项的工作要求、被授权团队成员的岗位及工作技能、素质现状进行选择，确保能力与素质能够匹配授权事项的要求。授权的边界要结合授权事项和被授权对象进行差异化界定。包含明确什么是可以做的，什么是不可以做的。告诉员工做这件事的目标是什么，明确员工的责权利，以及有哪些资源可以用等方面的内容。

第三、要跟踪授权事项，必要时给予指导

授权并不是放下责任，授权者要对授权事项的结果负责。因此，项目经理要根据授权事项和授权对象的情况制定过程中的各种机制，必要时对授权对象予以指导，确保授权事项顺利完成。对下属进行指导，一定要给下属足够的信任感，把控好指导的时机确保技能对授权事项进行控制同时又能提升被授权者的能力。

项目团队激励

公平公正的绩效激励是形成团队凝聚力的重要保证。目前大部分工程企业对项目成员的激励多授权予项目经理，因此做好项目团队激励是项目经理管理团队非常重要的手段。项目团队激励可以考虑从2个方面开展，一个是项目团队成员的绩效管理，另外是项目团队成员的批评与表扬。

1.项目团队成员的绩效管理重点：

①以项目目标为导向，落实项目成员责任。项目团队管理的最终目标是为了高效的完成项目目标，因此项目团队的绩效也需围绕项目目标开展。项目经理需组织项目成员将项目目标细化与分解，确保项目成员都知晓且围绕目标开展岗位工作，同时借助项目绩效落实岗位工作。

②以价值为导向、体现多劳多得，避免大锅饭现象。当前工程项目绩效管理表现最多的问题就是大锅饭现象，挫伤项目成员积极性，导致项目团队人心涣散。所以项目经理对项目成员绩效管理必须遵循价值导向、实现多劳多得，以激发团队正向贡献的氛围。

2.项目团队成员的批评与表扬：可以借助盖洛普公司PNR理论，即关注并且把控好表扬和批评的比例，最好的比例为3:1，确保表扬多过批评，但批评也必须有。另外，表扬与批评要具象、要给原因，具体有兴趣的可以了解下陶行知的四块方糖的故事。最后要把控批评与表扬的时机和场合，通常我们的习惯是当众表扬、私下批评，但具体还是需要结合批评表扬的事情来具体分析，遵循的一般原则为，如果只涉及个人的事情可以私下开展批评与表扬；如果涉及他人的事情一般建议公开开展，如果是表扬则可以起到标杆示范作用，如果是批评则可以起到警示作用。

项目团队赋能

通常情况下，项目团队大多都是临时组建而成，人员的素质参差不齐、人员性格及工作习惯各不相同，所以项目团队组建初期基本都无法称为一个高效的团队，因此项目经理需要借助对项目团队赋能来打造自己理想的团队。团队赋能的背后是给予，借助各种途径提升团队的意愿能力、让团队具备能力。

1.提升项目团队的工作技能

项目团队技能的提升可以借助项目培训、复盘学习等方式来开展。尤其是针对新员工，可以借助培训从岗位所需的知识和技能等方面进行讲授，并结合岗位实践，让其具备岗位的能力，常见的如新员工培训、师带徒等。对于项目上有可能出现的典型问题或已经出现的问题，可以借助复盘学习的方式，学习其他项目的优秀经验，或总结分析本项目的经验，为后续类似的问题积累经验、提升解决问题的技能。

2.提升团队的意愿能力

团队赋能的另外一个重要的方面是要激发团队的意愿、统一团队的工作愿景，建立良好的团队工作氛围。如何激发团队的意愿根据项目经理的风格不同有不同的方法，但核心宗旨都是让团队成员找到工作的意义、激发团队成员工作的激情。根据项目成员的性格不同，有效的手段包含授权、激励、明确工作目标、安排富有挑战的工作、规划晋升路径、借助项目经理个人魅力等方式。

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