德锐快闪 V 问答，面向 10000 的社群，每周开放 10 个提问名额，以线上轻问诊的形式，由德锐合伙人来为企业深度答疑解惑，结束后即刻解散群聊，减轻社交负担。
今天，我们从第四期【德锐同学汇】快闪 V 问答社群中，选择了两个问题，与大家深度分享——
Question 1
针对建筑地产类公司的某些岗位，日常管理中如何设置关卡，才能规避在项目收尾阶段离职？
德锐合伙人答：建筑地产类公司基本上都是项目制有周期的，针对这一类型的企业给出以下建议：
第一，入职前提前做好离职约定。《劳动合同法》第三十七条规定劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。但是在员工入职前，为了避免员工离职造成项目交接急促的情况发生，HR 可以和员工提前做好约定，例如离职至少提前两个月告知用人部门。
第二，设置项目交付奖励。员工离职关注的另一个点就是薪酬，针对项目制度的公司除了发放正常的奖金之外，还可以设置项目交付奖励，比如在整个项目结束之后可以有一个项目交付奖励，但是如果在项目交付之前员工就提出离职，那么项目交付奖励就取消发放。举个例子，假设一个员工做了一个为期两年的项目，已经做了一年十个月的时候该员工提出了离职，那么该员工就会损失整个项目的奖励。关于离职薪酬的问题，大多数员工还是会权衡这其中的利弊关系。
第三，实时运用绩效管理工具。用绩效管理工具尽量保证和员工每个月进行一次面谈以此了解员工的动态，避免员工遇到各种各样的问题，或者当获取到外部资源时突然提出离职，这样的被动情况需要及时避免。
第四，利用多项目管理机制解决。如果公司是多项目管理机制，可以调配不同的项目之间的人员来避免项目收尾阶段的危机出现。
Question 2
我们是个销售型企业，前期销售提成都是扣完所有成本，乙方结完款，年底才能发一半，下年年中才能发完，谁也不知道自己的提成是多少，只有财务和老板知道。这样销售人员没有积极性，也招不到新人，该如何调整？
德锐合伙人答：销售型企业如果按照过去的这种薪酬方式，对现有人员还是会产生一定的激励作用，但就目前而言，按照这样的提成方式和滞后提成发送方式，会降低销售人员的工作积极性，也很难找到优秀的人才。
针对这个问题，薪酬是必须要去做调整，而薪酬设计的三个原则，就是第一你能看得着，第二你能算得清，第三你能拿得到，企业需要从这三个方面着手对薪酬做适当的调整。
首先，企业销售的数据需要公开和模拟。例如今年公司的销售目标是多少，成本可能是多少？预算是多少？这都需要有初步的估计，另外也要将员工提成的计算方式公开，这样销售人员能大概清楚提成的计算方式。
其次，建议员工提成不能再到下一个年中进行发放，最迟应当年年底发放，那么怎么发呢？需要根据大概的订单销售额，比如说一个订单销售100万，员工可以拿到10万提成，根据过去的销售经验，第一年年底的时候可以先发5万，另一部分在最终的提成计算出来之后，再扣除发过的5万发剩余的提成。
但是提成尽量还是提早发放，因为无论是早发还是晚发，员工的提成总是要发的，但发的越迟，对员工的激励性就会越弱。在德锐，员工每个月的工资都是当月30号之前发放，如果拖欠员工的工资，自然员工的积极性就越低，这样的激励效果会非常差。
如果员工的固定工资和提成的比例相差太大，比如说员工固定工资很少只有三四千，但员工的提成很高，这是低固定高浮动的方式，是不利于吸引外部的人才。公司在招聘的时候如果对候选人说我们的提成很高，你干得好就拿的多，但是这对于外部的人才而言他们是很难相信的，而对公司内部的人才来说，到这个年底即使干得不错，拿的比较多，他也会觉得这就是我干出来的，不是公司给我发的，所以这种方式是不经济的。
德锐建议，薪酬要高固定低浮动，固定工资要高上去，浮动工资要降低，同时加强精准选人，这样更能吸引优秀人才和淘汰不合适的员工。
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