在这个世界上，无论是哪种事物，它对外都要表现出多种不同的属性，尽管这些不同的两种或多种属性看起来是矛盾的，但它们共同确定了该事物最终的形态。这就是事物的矛盾法则，也就是我们所熟知的对立统一法则。
如果把建设项目管理看作是一个事物的话，那么，它对外所呈现的属性就是工期（总进度）、成本、质量、安全及环境保护。
工期的长短影响着项目的质量和成本、而质量、成本又制约着工期。它们既相互制约又相互联系，谁也离不谁，他们共同使得整个项目呈螺旋式渐进向前推进。亦可理解为一个项目之所以成功，是因为它同时达到了成本、质量、进度、安全及环境保护目标，而不是其中一个或二个。
我曾经见过有很多建设方或是总包方，孤立地强调进度、为了“快”而不计成本，不顾及工程质量和安全，为了“省”不顾及质量，偷工减料造成了一些不可挽回的重大损失。
有的则是为了“优”进行超标准施工，甚至在项目的实施阶段（主要是设计的施工阶段）“精雕细琢”，不计成本，不讲进度。
这些做法的背后，其实都隐藏一种对项目管理错误的认识：孤立地看待项目的某一种属性，而忽视了其他。这就好比是一个人，如果你只看到了他的一个优点，而忽略或者没有看到他其他优点和缺点，那么，对于他你是不够了解的，或者说了解是不全面的。
研究建设项目成本管理也一样，成本管理也只是项目管理其中的一个属性、一项工作，或者说成本目标管理只是项目目标管理中的任务之一。
我们除了需要了解什么是成本管理以外，还得了解成本与进度、与质量及安全环境保护之间的关系。本节我们先讨论成本与进度之间的关系。
那它们有着什么样的关系呢？
让我们先试想有这样一个场景：投资方资金充足、能够按时付款，但对项目合理工期的要求却非常短，作为全过程咨询管理单位的总咨询师，你会怎么做呢？
我想你可能会极力地要求施工单位事先向你报一份进度计划，并附有采取必要的工期保证措施，比如增加劳动力，增加施工机械，增加作业时间等等，施工单位为了响应你的要求，也向你及时地递交了你所需要的文件。
然后你非常认真地审核了所有文字及网络进度计划，并提出了修改意见。一遍又一遍反复地修改，终于达到了你的近乎苛刻的要求。于是，你大笔一挥，签上了你的署名，同意按这个方案执行。
然而不幸的是，施工单位编制方案的人并不是项目经理本人，方案当中所涉及到的具体措施，必然会带来成本的极大提高。这对于施工单位来说，并不是一件好事，要知道企业追求的永远都是利润，而不是你全过程工程咨询或建设单位任意一方的具体要求，尽管给到你的施工方案确实是这样写的。
另外，项目经理的绩效主要还是来源于成本节约了多少，他不得不对成本进行考虑。因为这样会使得他在项目绩效考评时能够拿到更多的奖金，他或许连方案里写的到底是什么都没有看，该怎么干还是怎么干，等到你着急的时候，最多跟你艺术性沟通一下，实在不行，拉上你下一顿馆子、按一下脚……
当工程快要竣工验收时，你与工程开工前所拟定的计划相比，发现足足晚了半年甚至更长时间。这时的你，也只能硬着头皮向投资单位的领导们进行各种解释、各种诉苦、抱怨施工单位的各种不配合。投资单位的领导们仰天长叹，早知道是这样的结果，还不如我们自己干，请什么全过程咨询单位？浪费钱！
是的！这其实就是成本与进度关系，对于施工单位而言，节约了成本，获得了可观的利润，但这是在牺牲项目整体进度的前提下获得的。对于投资单位是一种既得利益上的损失，体现在全过程咨询单位的不专业。
之所以这样说，是因为项目整体进度完全掌控在施工单位身上，而作为整个项目的集成者—全过程咨询单位而言，却丝毫无能为力，失去了对项目整体进度控制的管控能力，不得不说，这是一种悲哀。
有人可能会说，并非如此，一切都是因为投资方工期要求太急，那么如果一个项目工期要求宽裕，对于投资成本又会带来什么样的影响呢？
工期过长其实也并非好事，在项目的实施期间，由于受材料价格等多种不确定性因素的影响，直接费用有可能会有所增加，即使在工期内采取了相应的应对措施来确保直接费用不增加，但间接费用也会直线上升，从而造成了工程成本的整体加大。而施工单位所增加的成本也必然会想办法转移到投资方。
另外，项目建设期的延长，那就意味着将要延长项目运营期的开始时间，这会使得项目晚收益，这对于投资方而言是一件不幸的事。
所以，我们不难得出结论。工期过短或过长都会造成工程成本的增加。
事实上，每个工程均有最低成本和最佳工期，若工期超过了最佳工期，施工成本就要有所增加，而施工单位的成本增加就会让他想方设法地在其他地方找寻回来，于是，施工方就会演变成一名项目进度目标达成的麻烦制造者，这是全过程咨询单位在项目规划阶段不得不考虑的问题。
多年的实践告诉我们，解决问题最好的时间点是在事情还没有发生，你就已经预见，并对此提前做好了应对的准备，把它消灭在萌芽状态。
全过程咨询单位总咨询师需要预见什么问题呢？显然是找到上面所说到的那个最佳工期。为了找到最佳工期，我们先来看以下这张图。
项目成本与进度关系图
众所周知，工程费用由直接费用DC（Direct Cost）和间接费用IC（Indirect Cost）两部分组成。直接费用，顾名思义就是在施工过程中直接花费在工程实体的各项费用。由“人、材、机”等成本组成。而间接费用则指的是相对于直接费用而言，没有直接发生在工程实体，但对于项目的建设，不得不花费的费用。由企业管理费、管理人员工资、差旅费、固定资产使用费等组成。
从上图可知，间接费用与总工期Tc是呈直线递增的，随着项目工期的延长，其费用也在不断增加，若要压缩工期的话，间接费用就会随之递减。与间接费用的线性关系所不同，直接费用与工期则是呈曲线递减。费用会随着工期的进行而不断减少，也就是说要对工期进行压缩的话，那项目对工程直接费用的花销就会增加。
项目的总成本是直接与间接这两者费用之和，而这两者与工期的关系前者是曲线递减，而后者则是线性增加，所以在总费用与工期的关系则是一条有增有减的曲线，在进行进行费用优化时，在对工期不断优化过程中，其工期不能低于图中的Ds（即B点），当达到Ds点时，总成本就处于临界状态，超过Ds点的话，总成本就会超支。
这其实就是成本管理的优化过程，在优化的过程中的关键点（B点）就是寻求在进行工期优化时，直接费用增加的幅度最小的项目工作，然后将其的持续时间不断地进行压缩。当然在工作持续时间与费用的不断变化过程中，间接费用这一最大的变量，其作用也得到了兼顾，顾虑到了其与工期的线性递减关系对于成本优化结果的影响。
通过以上对相关理论的介绍，可看出进度-成本优化其实有很多方法来进行的。其中最著名的一种方法就是我们所熟知的赢得值法（有的文献也称之为挣值法）。
这种方法是动态控制的方法，通过对三个参数的计算，进一步得到四个评价指标，从而可以判断当项目到达某一个节点工期（或检查节点）时，工程进度是快还是慢，成本是亏还是赢，以便全过程单位或施工方及时地采用相应的措施加以应对，以规避或减轻由此所带来的风险。
这三个参数分别是：已完工程预算费用、拟完工程预算费用、已完工程实际费用。
1、已完工程预算费用（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）：指的是工程在开工后，某一时段已经完成的工程量，以合同签约综合单价为计算依据所计算得出的费用总额。全过程咨询单位正是通过这个值批准施工单位所得到的工程进度款。其计算公式为：
已完工程预算费用=已完各项分部分项工程量×各预算综合单价
2、拟完工程预算费用（BCWS,Budgeted Cost for Work Scheduled）：指的是根据进度计划，在某一个时刻应该完成的工程量，以合同签约综合单价为标准所所计算得出的费用总额。除非合同有变更，否则的话，拟完工程预算费用在工程实施过程中将会保持不变。其计算公式为：
拟完工程预算费用=计划各分部分项工程量×各预算综合单价
3、已完工程实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）：指的是当项目截止到某一时刻（检查点或里程碑节点工期），已完成的费用。其计算公式为：
已完工程实际费用=已完各分部分项工程量×各实际综合单价
ACWP参数对于施工单位尤为重要，预算单价并不等于实际单价，它们之间有个差额（利润）。而这个差额全过程咨询单位多数情况下是不可能知道的。
有了这三个参数，可以进一步计算得到判断工期及成本的四个指标。它们分别是费用偏差、进度偏差、费用绩效指数和进度绩效指数。
1、费用偏差（CV，Cost Variance），计算公式为：
CV=BCWP-ACWP
该指标表明：当费用偏差为一个负值的时候，表明实际费用已经超支；反之，当费用偏差为正值时，则表明实际费用节约。而当费用偏差等于0时，表示按成本计划正常支出。
2、进度偏差（SV，Schedule Variance），其计算公式为：
SV=BCWP-BCWS
该指标表明：当进度偏差为负值时，实际进度落后于计划进度，当为正值时，进度提前，当进度偏差等于0时，实际进度与计划进度相符。
3、费用绩效指数（CPI,Cost Performance Index），计算公式为：
CPI=BCWP/ACWP
该指标表明：当费用绩效指数小于1时，实际费用超支；当费用绩效指数大于1时，实际费用节约。当费用绩效指数等于1时，实际费用符合成本计划。
4、进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index），计算公式为：
SV=BCWP/BCWS
该指标表明：当进度绩效指数小于1时，实际进度落后；当进度绩效指数大于1时，实际进度提前。当进度绩效指数等于1时，实际进度与计划进度相符。
（注：事实上，全过程咨询单位无法得知施工单位的实际成本，也不是你所关注的，所以ACWP参数、CV及CPI指标对于全过程工程咨询单位而言，起不到任何作用，如果你是咨询单位，完全可以忽略它。本文为了顾及到这种方法的全面性，也把1个参数2个评价指标作了详细介绍。）
利用赢得值法，可以定量地分析项目的进度，结合合同所约定的工程款支付方法，对工程进度及工程款支付比例进行跟踪和控制。克服以往进度、成本分开控制的缺点，当发现进度落后或提前了，工程款超付了或没有付，对进度有没有影响，可做一个直观的量化判别，并以此为依据对施工单位提出一定纠偏要求。
本节就跟大家分享到这里，下一节我们详细探讨一下成本与质量的关系。熟悉我的朋友，都知道我会不定期为大家分享工程造价及项目管理的案例，同时也会不定期为大家一时更新全过程工程咨询项目管理的专业论文。想以这种方法来结交一帮朋友，大家一起探讨，共同进步。
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