为了使“微商销售、直播带货、供应链、拼团销售、APP平台、电商销售”六大业务板块蒸蒸日上，充分激活销售团队的主观能动性和创造性，集团公司将引入“阿米巴”的经营模式，使职业经理人成为老板和股东。
2020年拟将各业务板块实行“项目负责制”管理，为此，特别制定了《项目公司负责制管理试行办法》（以下简称“本办法”），以规范集团公司各部门与项目公司的操作行为。
本办法由集团董事会制定并颁布，自签发之日起下达实施。在实际业务中，如发现理解歧义，有模糊不清的地方，和无相关行为规定的，本条文解释权与修改权归属制定人。
制定人负有完善本办法条文的义务，并及时书面知会到项目公司的全体员工，共同遵照执行。
一. 项目公司运营衔接
为了改变2019年集团公司运营的统管模式，拟将集团部门进行简并归口，原架构将扁平化对接各项目公司，整合为三大服务部门：行政人事部、财务部、法务审计部。
原市场部、设计部、策划部、客服部等的职能部门，将分流向六大业务板块的项目公司，由项目公司承担其成本与利润考核，以达到由项目负责人及其团队，自觉优化人才和节约成本的作用，开源节流，合二为一。
1. 集团架构归口对接
为了充分配合项目公司精简运营，聚合更高效的销售力和营销力，集团三大部门将指定专员，协办项目公司的后勤服务工作。例如，行政事务、劳动人事、财务核算、报表提供等，以对接和配合项目公司的支持部，更好地服务于项目销售业务的开展。
集团向项目公司提供的后勤服务工作，应该承担劳务输出的成本，建议将对接的专员是否全职或有兼职，来考量如何分配计算。拟制定一个月度费用标准，计入到项目公司的运营成本中，连续提供劳务，连续计入。
例如，某会计专员完成三个公司的账务处理，工资薪金与福利的月度支出平均分三份；某行政人事专员为三个公司提供服务，按照单项定价或统计工作量分配计入三公司；或有更好的简捷计算办法，如仅承担一个固定比例（七成计入项目公司，三成集团承担），具体由集团与项目公司协商。
2. 项目公司事权对接
集团公司是一家以销售为主营的服务型企业，“销售第一，服务至上”是我们的目标定位和经营宗旨，集团总部履行战略与风险管理及其他服务职能，各项目公司履行具体业务板块的销售与服务。
项目负责制管理，是指以集团划分的六大业务为主体，以项目公司为运营载体，按照集团的管理方向和要求，由任命的负责人实现经营业绩和利润的一系列的管理机制。包括项目公司管理的经营权、决策权、人事权、分配权和审计权等的具体执行措施，辅之配套的指引文件与管理表格。
项目公司的运营架构，设置项目负责人一名，团队分为两组：一组是营销部，人员占比在65%-95%；一组是支持部（综合部），人员占比在5%-35%。
支持部所指，是从集团分流整合的原市场部、设计部、策划部、客服部的员工，按照各项目负责人的年度预算计划需求，集结成一个综合的支持部门，以配合营销活动。
项目负责人任命后，集团的办公区域将重新划分，为进行六大业务板块的比拼——拼士气、拼业绩、拼利润。公示团队办公，以“人员少、业绩大、分得多”为榜样，树立评比先进的标识与标杆。
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