财务部做内控？审计部做内控？还是单独成立内控部门？
企业准备好要建设内控了，问题是谁来做呢？谁来牵头、由哪个部门具体操作呢？大家首先想到的是财务部。财务部可以做内控吗？当然不行，内控有一条原则：不相容职责分离。财务本身在内控之列，自己做当然不能自己查、自己审！况且财务处于业务链的末端，等到财务发现问题已经不可能考虑风险防范，而只能是挽救损失了，所以内控绝不是财务部的事！
那么，审计部呢？审计部作为独立稽核部门，是否应该承担内控建设的职责呢？从独立性角度来讲，审计部的确是承担内控建设的合适部门，不过还有一个问题？审计部够专业吗？
我们之前说过，现在的企业内控是风险导向性内控，风险评估是一切工作的起点，风险又分三大层面，第一层风险是战略决策风险，公司治理层决定的事，审计部一般插不上手；第二层风险是市场经营风险，业务部自己就决定了，审计部也没有发言权；最后一个层面是管理流程风险，这个风险审计部是必须掌握的，不过这也要求审计部对管理非常熟悉。
要把审计部改建为内控部是一个很常见的作法，但新的内控部的瓶颈是人员的专业性，内控部的人要有强烈的风险意识，还要懂战略、懂经营、懂管理。有人会批驳我：“这么能干的人，还做什么内控，可以直接当老板啦！“这一点倒未必，老板决定战略和用人，就像刘邦，打仗打不过韩信，管家管不过萧何，但人家是当老大的料！
企业做内控其实是要解决两个问题：一是信息不透明：下面做什么老板不知道，子公司做什么集团不知道。建设内控体系了，实现业务财务信息的一体化，可以让上层随时掌握下层的动态；二是有效管理的问题：上层掌握了下面的动态，就能有效管理了吗？非也！那得看管的人专业不专业？要知道：外业管不了内行。
中国女排由郎平去带教没有问题，因为她自己就是专家，可是你要换一个没打过排球的人来试试？肯定不行！你让一个不懂业务的人去管业务，业务部肯定反感：自己不会做，还在一边吹毛求疵，不理你！所以有时候内控部跟业务部沟通问题时，被业务部一通反驳，内控部被说的瞠目结舌、无言以对，这种情况我们就要问一下了，业务部的反驳理由有道理吗？如果有道理，那就是内控部的前期功课不到位；如果是把内控部说晕了，那这个内控部的专业性肯定是有问题的。
那有人要问了：“是不是要让内控部的专业性一定强过业务部？”那倒也未必，人家在业务问做了十几年了，你要通过短期学习比业务部还专业基本是不tai 可能的，但是内控部至少要懂业务，业务部在精通的基础上决策如何作为，内控在懂的基础上探究风险、提示风险，这两者之间有交叉，但并不矛盾！当然，如果能让一个精通业务的人去做内控工作是再好不过了！
这里要提到一个管理文化问题，我们国家自来有“疑人不用，用人不疑”的文化，实际上这种文化只在打江山的时候有用，只能短期有限，江山一旦打下，打天下的功臣就能割据一方的诸侯势力，成了中央最大的威胁。因为前期打江山的过程中，他们已经成了最资深的专家，没有比能控他们了，所以我国历史上的皇帝一旦打下了江山，就开始屠杀功臣。如何避免这样的事件发生呢？打江山的时间暂时用人不疑没有问题，但是一定不要让这个人变得不可替代，比如汉武帝在卫青成为大将军之后对他突然冷淡，转而开如拼命热捧霍去病，为什么？因为汉朝不能只有一个卫青，总得有个备胎吧！
管理上也是如此，先让能干的人开拓业务，紧接着就要建章立制，整理管理数据库，培养备胎。到了合适的时机，要开始轮岗，让最专业的人去当裁判员，按内控的职责不相容原则，当裁判员是不能下场踢球的，而因为裁判员本来就球艺高超的，所以也不用担心球员不服他。企业在起步阶段没钱没人，把能人派上前线去打仗这是很自然的，等到了平稳期最能干的人还在前线打仗就很有问题了，这就是未来管理上最大的风险！
想要解决这些问题，可以从以下三个方面入手：
一是尽量利用外脑。内控初建期聘请专业机构，这样以尽可能少的成本完成基本体系建设；也可以聘请行业里的专家作为风险顾问；
二是内部高管的参与。业务部的高管往往不愿意参与内控工作，有些跨国企业的做法是：让业务高管到内控部去轮岗，业务部的人做内控方案往往更具有可操作性，而且业务部参与制定的方案，未来的执行力也更高；
三是内控部门的培养提升。内控部的人员如果从来没有做过业务，在上岗前最好到业务部去轮岗，培训从业务角度思考问题的习惯，还要定期参加外部的学习交流。
摘自中国会计报
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