公文文体之工作报告-在生准项目中推行标准化过程同步管理的建议

示范性管理文件(非图文)

按:陆续展示一些公文文体,包括总结计划、技术合同、人物事迹、业务报告、技术协议等,用于和同行分享,这也是一名工程师成长的必备技能。

本文是笔者2016年写给部门领导的,主题是在设备、工装生产准备过程中,如何同步推进设备端相关要素的前期准备。目的是通过必要的工作前置,缩短生准后的达产时间,尽快达成设计产能。

公文文体之工作报告-在生准项目中推行标准化过程同步管理的建议

各位领导:

按照XX部长助理前期的要求,及技术部十三五规划设备、工装领域管理重点前移的设想,特提出此报告。

一、报告背景

(一)设备、工装类生准项目存在问题

目前,公司生产准备,特别是设备、工装类生准项目存在如下问题:

1、各科项目运行方式各不相同,具体表现在依托的标准体系、文件模板、过程管理方式等都有较大差异。

2、由于标准化不足,项目质量、效率、成本等与个人经验相关性大,特别由于队伍过度年轻化,人员流动性大,存在反复交学费现象,无法达到最优化

3、从实际项目结果看,项目遗留问题多、交付验收困难、达产时间长等都是有目共睹的,这些结果都反向印证了我们的项目管理水平有待提升。

(二)原因分析

造成这些现象的原因,在十三五规划中有详细的说明。主要有两点:

1、项目过程标准化沉淀不足,项目管理自由度相对较高,没有严格推行标准化的过程管理。

2、生产准备主要是技术部的事,工厂介入比较随机,介入内容、方式、节点、标准、责任等都不够清晰,公司没有统一的规定。工厂要求不能有效锁定,过程争议多,制约了项目的平顺推进。

(三)改善和创新方向

按照公司新提出的MP 3必须完成资产转固的要求,我们必须对设备、工装项目管理过程进行规范。并树立“好的设备首先是设计和制造出来的”理念,尽力做到为生产提供品质优良的设备。生准是“优生优育”,维保是“医疗保健”,缺一不可。

为此,我们有必要从多年的项目经验中去总结沉淀,形成标准,并推进标准化的项目过程管理。

按照丰田的成功经验,生产准备、制造准备是同步推进的,生准端、制造端在前期项目过程中同步运行,都依托工厂建设或产品投放大计划形成自己的计划,彼此呼应,严格同步,互无欠账,这样极大地提升了项目效率,有效缩短了项目周期,改善了项目质量。

公文文体之工作报告-在生准项目中推行标准化过程同步管理的建议

为此,建议搭载部门同步工程项目,明确提出“制造准备”的概念,搭建生准、制准同步运行体制,出台相关流程、标准,并推进运行。设备、工装生产准备的前期标准化管理可以作为率先试点项目推进。

以上设想的提出也正好和部门2016年方针:“创新工艺技术,提升制造水平;夯实流程标准,缩短生准周期。”的要求一致,可以做为实现年度方针的具体支撑性工作之一。

二、设备、工装生准项目能力提升方案

按照我们原来的构想,搭载部门同步工程项目,借重专业科设备组发挥作用,按照如下两个路径开展工作。

路径1:按同步工程思想,与工厂共同实施标准化的同步管理。

在工厂建设、车型项目过程中,参照制准体制,成立人员、责任相对锁定的项目机构,各子项目与工厂维修、使用、质保、安全、消防等相关部门实现同步标准化管理,通过设置项目节点和明确节点控制标准的类似“质量门”体制,消除过程欠账,各阶段充分识别问题并把问题前置,后续节点原则上不能推翻前面节点结论,同步到达终点,防止掉棒。最终目标是通过体制化、标准化的过程管理,保障MP 3转固的实现,并确保项目终结状态最优化。

公文文体之工作报告-在生准项目中推行标准化过程同步管理的建议

目前,我们用了一年的时间,通过在集团规划部进行标准化立项,已经完成如下11个支持过程的标准编制:

公文文体之工作报告-在生准项目中推行标准化过程同步管理的建议

其中核心文件是:《设备、工装生产准备过程管理标准》及15个表单,该文件定义了项目过程的控制节点、节点工作内容、节点控制标准。由该标准结合轿车公司组织机构和职能分工形成《设备、工装生准过程管理规定》,初稿已经完成,需要后续研讨。以上文件中的部分标准已经上升为集团公司标准。

可以预计,过程标准化管理,既可以提升项目质量,又可以最大限度减少项目遗留问题,缩短项目周期。

路径2:设备、工装项目技术能力提升

我们需要接长的项目短板,除了标准化的过程管理之外,再就是项目技术能力。由于队伍年轻,人员设备技术能力明显不足以支持高质量设备、工装项目,对厂家的依赖太大,最终影响了项目的输出质量。

如果专家培训工作室能够被集团挂牌,可以把提升部门技术人员设备领域技术能力作为重点任务,做如下工作:

1、标准建设:组织识别、转化部分国家标准,完善和新编系列设备、工装领域的企业技术标准。

2、组织各专业科做好设备技术模型搭建,重点把各专业的典型设备技术要求/协议标准化,做成可复制的模型文件。

3、培训室给予一定的硬件投入,开展流程标准、技术理论、实际操作的培训课件开发和培训,提升人员能力。

4、学习引进、对标调研行业设备新技术,并推进应用。

5、搭建nas设备技术平台,积累包括标准、预案、课件、要领书、技术模型(技术要求/协议)、参考资料、图纸资料、案例、论文等,作为公司生准和设备维修领域的重要知识库。

6、支持解决生产准备中的重点设备技术问题。

7、建设自主生准能力。如辅导工艺人员考取电工操作证,项目局部自主设计,方案拆细和优化,结构化招标等。

8、根据后续公司支持条件,可能建立部分复杂电子备件的测试和自主维修能力,同时对自主生准提供试验手段。

三、推进路径设想

(一)目前具备的条件

事实上,我们提前一年对这项工作做过系统的策划。

1、作为部门申报集团的标准化课题之一,我们围绕设备、工装前期标准化编制了11个管理、技术标准。

2、重新研讨和调整各专业科设备组的职责,强化设备组在设备、工装生准项目中的作用。后因存在质疑未下达。

3、组织综合技术科、各专业科设备组对四川丰田、解放轴齿中心等单位进行了调研。

因此我们已经具备了一定的开展标准化过程管理的基础。

(二)建议推进方案:

1、和综合科、专业科、工厂研讨现有标准架构,完善可执行的相关标准,并形成合议。

2、由合议后的标准,编制形成生准过程的细化流程、管理规定,最终由部门甚至是公司签发。

3、选择搭载实际车型项目试点,从过程同步管理标准化开始作为切入点,重点推进实行重要节点的质量门制度,技术部、工厂、相关部门在关键过程节点就需要完成的工作、认定的结论实现同步,把异常问题前置,缩短项目周期。

4、循序渐进地推进项目验收、零部件选型、维保前期准备等子项目的标准化管理。

5、统一转化、编制和下发主导性的通用技术标准,如电气、机械、润滑等。

6、对四大工艺专机设备技术要求/协议进行优化清理,把典型的技术要求/协议作为标准化文件进行收集、归类,纳入设备技术网络平台,实现共享。作为后续项目的标准化文件复制借鉴使用。

如取得部门对整体方案的认可,我们将对后续工作进行细化,并在初步研讨的基础上编制《推进计划》。

四、需要的支持条件

由于这是关联到技术部各专业科、综合科、工厂服务科及工厂的综合性工程,因此需要首先取得部门领导的强力支持,然后是公司领导及工厂的支持和认可。

项目推进过程中,首先部门内综合科要在流程、标准化方面给予支持,各专业科形成合力,相关体系才能搭建完善。并搭载部门同步工程项目平台,走出技术部,向工厂推进。

有可能的话,综合科还要支持协调修改公司《产品诞生手册》、《生产准备管理程序》。

如果专业科仍由设备组做管理接口,那么年初确认但没有下发的设备组职能是否需要重新研讨和下达,这对明确责任和确保后续推进是不可或缺的。

这是相对复杂的系统工程,既要做细致的标准化梳理,又要对现有公司流程分工、工作习惯有所突破,需要公司团队的共同努力和配合,为此需要行政给予持续的强力支持,协助破“障”,循序渐进,扎实落实,才能逐步取得效果。

2016/1/7

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