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近期房地产行业不济，整体市场行情也在明显下行。
多数人本以为年后会有一些政策上的放松调整，行业回暖至少是个大概率事件，然而事实却狠狠打了大多数人的脸。
政策是在不断放松，但是房地产行业暴雷和裁员的境况仍然在继续。
在这种钱紧缺粮的大环境下，想要保持公司开发规模的稳定，小资金甚至零资金撬动大货值，设计、管理和品牌等知识体系变现就成了拿地方式的优选。
代建终于趁着大势潮流，从拿地方式中的辅助角色，一跃成为今年拿地主流方式。
而恰好，手里拿着土地着急变现的人，也开始把预期降低，毕竟经济下行之时，现金流才是硬道理，代建合作虽算不得卖出了土地，但至少能盘活手中资产，只是变现时间稍微延长，总比越到后面越是好货烂在手里要好得多。
在代建成为主流的前几年，多数公司其实已经相继成立了独立的代建和品牌输出板块集团，行业圈子关于代建的话题也早已习以为常。
然而大多数人知道代建就是“别人出地、你来代为建设并收取费用”，却不知道代建其实是一个公司完整知识体系的输出。
这其中包含了建设组织能力、品牌使用、工程管理体系输出、设计及管理理念输出，综合的品牌代建还包括营销策划能力输出以及物业服务。
甚至对于爱惜品牌的强势房企，一般还会要求所有招采和成本系统必须使用母公司的流程进行审核批准等等内容，而不仅仅是做一个建设总包方而已。
概念内容说起来有点复杂，咱们暂且先拿纯代建做个初步讨论。那一个完整的代建项目具体实操到底要怎么做？
咱们就言简意赅来说道。
第一，当然要先明确能不能做。也即明确项目概况信息。目的在于评判代建可行性。
项目概况包含若干重要信息点，如项目名称、项目总投资（含土地、建安工程费用及相关规费等）、建设地点、主要经济技术指标、建设内容（含地块平整、建安工程施工、设备及工器具购置、以及本项目规划红线范围内的绿化、公建配套和市政基础设施配套等所有工程（含专业管线））。
代建的本质是管理体系流程的整体输出，因此对于项目概况信息中的工程总投资、经济技术指标以及市政要求的内容需要着重地关注。
一方面为后续工程建设形成信息铺垫，另一方面也为设定代建费用、是否输出品牌等事项做前置的打底工作。
第二，明确代建方式和代建工作范围与内容。这是代建工作的重中之重。
1、代建方式：全流程代建。
代建方式一般有全流程代建、部分代建。
常规上说代建虽然不需要品牌房企重资产投入，然而因为涉及房地产建设过程中的多体系的协调配合，因此同样考虑单方耗费的成本，代建规模越大，成本越低，部分代建这种方式基本不太可能出现，这里不做讨论。
全流程代建，意味着以品牌房企同类物业的标杆作品为基础，从项目规划设计环节起，整个过程中的设计、监理、施工等工程建设都涵盖在代建范围内。
招投标则可以选择房企或土地方自行邀请招标方式完成招标，但原则是不管是代建方还是业主方推荐，招标单位都需符合代建人的选择单位的相关标准，方能参与投标。
尤其是对于需要带品牌输出的代建项目中，品牌房企通常还会强制要求招投标的选择标准必须参照其设定的标准严格遴选，否则无法保证项目建设管理品质。
甚之如绿城高端系、星河湾等豪宅产品代建若不能依从其对招投标的严格标准，项目宁可不做。
2、代建范围与内容：归纳起来分为前期管理，施工过程管理，后期管理。
①前期管理。
包括前期资料获取、完成规划设计及优化、前期工程事项的准备（如勘察、监理、采购等相关招投标及相关合同的洽谈签订等）、完成前期四证及各项细化审批事项的报批报建等等工作。
对于代建房企来说，前期管理最核心的是规划设计方案的编制及设计理念输出，是代建能力及品牌影响力的着重体现要点之一。
每个代建房企对于设计输出的计费各有不同。
有些房企将规划设计费一并计入整体代建费中统一核算，但出于费用处理方式以及抵扣税费的需要，多数房企的常用做法是，设计费作为一笔独立费用，计入项目的正常工程成本中进行支出，而且代建房企一般要求项目公司在招投标中只能选择代建房企指定的下属设计单位完成规划设计工作。
也即设计费依然是代建房企计收，但不再合并到代建费，而是单项支付并独立出票。
在代建前期管理工作中需要注意的一点是，除了规划设计及相关图纸优化由代建房企主导解决之外，其他所有的事项牵头人、招投标等组织人以及合同签订人都是原地主方。
即使原业主方存在任何原因不能完成牵头或组织工作，相关工作宁愿暂停，代建房企也不应该主动接茬。
这不仅是项目合作能够平稳推进的直接需求，更是在作为乙方的代建房企与地主方进行责任划分的时候能够分清管理界限的最根本方式。
②施工过程管理。
包含工程施工建设的管理（工程质量、进度、安全、建材人员、成本控制等）、工程款项预算及支付管理、施工方案变更及审核等。
因当前的施工总包分包早已形成专业化的业务体系，因此所谓施工管理，基本上也是由代建房企遴选合作已久且对其产品体系熟知的建设总包单位进行项目建设，拥有旗下独立的工程建设公司的房企并不多，因此这个环节建设内容基本大同小异。
唯一不同且造成后续产品品质存在本质区别的，就是工程管理。其中最重要的两个影响要素就是管理团队及管理理念。
同一套模板和建材，团队对施工工艺、技术经验以及应急预案等熟悉与否将直接导致最终施工成果的巨大差异，优秀的代建房企往往有一整套施工管理守则、管理标准和技术体系。
如仁恒高品质产品往往擅长将现代化住宅审美理念植入产品打造过程中，仁恒内部本身有一整套匹配现代化产品打造的供应链体系和工程管理体系，多用铝合板，多铺设大面积落地玻璃面；
朗诗则擅长在施工过程中按照完善的设计管理要求，提前预留或预设智能化电气设备的接口空间；
星河湾则注重对于园林标准和内装用料的极度要求，并为一些特殊用材创设专门的施工工艺。
这都是企业内控管理的软实力，也是管理优势的最强大的体现。
同时，管理理念则是普通产品与高品质产品拉开维度的更深层次的原因。
正所谓坊间传说“星河湾黄文仔永远带上身上的三样东西就是锤子、尺子和手电筒”的亲力亲为理念形成了星河湾“4.0代”产品设计建造标准。
绿城宋卫平“追求完美的执念”造就高端品质的口碑，这其中都是离不开企业施工理念在项目建设工程中的深度贯彻和实实在在地落地。
③后期管理。
包括工程竣工及消防等各项验收及报批报建、建设资料的审核及收集归档、工程竣工结算及成果移交、建档移交及办理房产物业相关合格证件等。
后期管理事项相对于前期和过程管理来说相对简单，主要对于建设成果的后续流程及办证手续加以完善，相关环节往往受制于政府相关部门的审核批复，在管理技术和理念来说都没有预留给企业太多的管理主动权。
当然，代建合同的履约完成大多都设定在项目竣工验收阶段，代建费用的主要大额支付节点也在于这个阶段。
因此在代建方与土地方都不具有太大的主动权的完善阶段，根据竣工验收及办证进度设置费用支付比例和节点就需要双方合理协商了。
咱们接下说代建企业更为关注且利益相关的代建管理目标和代建费用设定问题。
代建目标及费用报价是整个代建合作过程中不确定性最大、地主方和代建房企博弈最为激烈的两个部分。
先来说代建管理目标。
第三，设定代建管理目标。体现建设和成本管控能力，是对代建方提出的限制性要求。
管理目标是地住方对代建房企的基本要求，协议角度看是为了保护地主方利益的基本措施。代建管理目标包含：总投资目标（侧面反映项目单方造价成本）、工程质量标准、建设工期等。
在建设管理目标中，总投资目标一般的粗算都是按照单方成本与施工建筑面积的乘数得出，博弈的核心在于成本区间的确定。
标准化的代建房企一般都完善的成本测算及管理系统，成本管控体系也相对完善。
因此多数代建项目中，双方都会设定一定的成本波动区间作为成本控制界限，比如确定成本数的上下浮动不超过5%，同时协议中也一般会增加不可抗力条款，如建材价格波动等其他不可抗力因素导致成本上升的除外。
工期相对可控，非特殊情况（如软基处理、地下文物等）的施工工期基本参照行业标准问题不会很大。
而且一般来说协议也会加以明确，非代建方原因导致的项目竣工延迟，比如地主方不配合各项流程，或因地主方隐瞒事项导致项目报批报建重来或大规模重新调整设计施工方案，项目不能按期完工的，都可相应顺延或协商解决。
最难定量衡量的，便是工程质量标准。
对于合作意义上“不知情第二方”的地主方，工程质量标准的达标与否话语权却基本都在代建方一边。
因此除非代建房企对品牌极度强势且有专门要求，否则，对于质量达标的约定条款一般都会描述为“确保各分部、分项工程质量一次性达到国家、省市及地方相关专业验收合格标准，整体工程一次性验收合格”，依靠官方标准进行认定。
第四，费用。所有的代建目的，就是为这个费用服务，那费用应该如何设定？
不同项目收费标准不一，对于报价的代建房企来说，既要考虑竞争对手的低价压力，同时又要保障收益合理且费用能快速收回，因此代建收费报价本身就是一个富有学问、足够自成一个体系的复杂课题。
不过有一点是确定的，工程管理体系越成熟，标准化程度越高的房企，需要考量的价格影响因素越少，收费报价自然更加灵活，因此也更具备合作议价能力。
常规的纯代建项目，代建费用收取一般有三种方式：
① 按销售额的固定比例收取。
适用于市场相对较好、单方售价及利润均较高的项目。
一方面对代建方而言，优质地段的项目市场去化和销售价格均较高，往往按照销售额为基数计提代建费更能享受项目升值优势。
同时可以通过销售均价、超出预定均价部分作为代建方品牌溢价，可协商额外按照溢价部分的固定比例追加额外费用。
当然选择销售额固定比例收费往往也需要付出代价。比如地主方往往对应会要求代建方兜底利润总额或兜底成本，对于双方约定的销售均价的会相对高于周边均价，且项目实际定价权全部交给地主方所有。
这样，一旦市场下行明显，售价下跌，或者业主为加快销售主动降价，销售额计提代建费的弊端就会被明显放大。
因此通常此种收费方式需要代建企业营销和法务部门全流程介入，报价也会相对谨慎。
② 按报建的建筑面积×单方收费标准核计收取。
适用于销售难度较大、施工难度较大（如超高层）且配套及园林施工规模较小的项目。
销售难度较大，建设进度已达标却销售不出去，且类似超高层建筑往往需要按规定建设避难层等不可销售部分，此时选择销售额提点方式计费自然是不合适的。
其次，施工难度大项目，施工进度受限于工艺不能复制、设备无法标准化等条件，进度一般较慢，甚至可能因为某些原因无法按计划完成项目的全部工程量，这个时候，建多少计收多少代建费就相对合理。
再次，配建大型公共建筑或公园等不可售物业，以及本身不可销售的小区园林面积规模不大且建设标准不高的项目，可售和总投层面均不能完全涵盖所有工程量。
此时计收代建费就必须将按照建面×单方收费的方式计费，建了多少面积就计收多少钱，不用考虑不可售部分平摊的问题，如此才相对合理。
③ 按双方认可的、经财政、审计等部门审定后的工程决算总投资额×固定比例计算。
适用于销售难度大、园林配套面积较大且不可售或自持建筑面积较大的项目。
因园林及配套（如地下车库、地面园林）等建设项目均不计容且不可售，但实际施工花费及成本投入切实存在，因此按照单方工程量计收代建费则非常不合理，最合适的计费方式即是按照项目总投资的固定比例计收。
对于自持或不可售建筑面积较大的项目，使用销售额的固定比例计收，则需要对不可售部分物业进行估值博弈，预期不同将导致双方极容易出现分歧；
按照单方建筑面积和按总投的固定比例计收都是合理的方式，但相对于按单方建筑面积扎扎实实“建一收一”，按总投计收则可以通过双方共同确认的成本预算提前核算出应收的费用总额，在项目不可售部分工程量尚未完工之前即可通过调整付款比例，提前将部分代建费收入囊中。
当然，在以上三种常用地收费方式协商博弈过程中，对于收费标准的核定不会有完全占据优势或独自获益的一方，只有相对强势占了点便宜的一方。
此时，代建房企的品牌号召力、综合实力甚至对于项目公司的融资增信能力则可以开始发挥出额外的议价优势，这里就不再更多展开了。
以上，便是一个完整纯代建模式的项目实际操作中需要做的各项事务及需要解决的问题。
当然，事项和问题都是双方合作需要面对的基础，实际的合作条件还得依据项目实际情况博弈谈判出来。
怎么做和实际做的怎么样还是完全不同的两回事，只有充分了解代建的核心内容，结合自身企业的综合能力增强代建合作中强势地位和议价能力，也才能在代建逐渐成为主流拿地方式的未来几年更好地发展下去。
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