项目管理之项目进度管理
项目进度管理
01
案例
对问题：“俗话说计划赶不上变化，软件需求又总是变化，制定项目进度计划有意义吗？”；“对于软件项目应制定怎样的进度计划？应细化到何种程度？”；“如果软件外包，怎样控制进度？”；“编制进度计划，重点应该考虑哪些因素 呢？”。
某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一 个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为 12~18 个月。一个月以后， 产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个 12 个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正 的”工作（设计、开发等），在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详 细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。
公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：
1） 为下一个财年获得收入；
2）有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对 手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员 工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排 的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然 这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人 员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在 这样一大堆要做的事情。计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商 业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术 人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。
商 业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆 赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接 受。在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度， 即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为 不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。
12 个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了 6 周，为了赶进度， 人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小 组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很 迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发 人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代 码中还是问题很多。
现在进度已经拖后 10 周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大 家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续 的话，整个项目将比原计划拖延 4 个月的时间。
思考题：1．在本案例中，我们能吸取什么教训吗？
2．编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处？
3．编制进度计划时需要考虑哪些重要因素？ 4．一个成功的项目管理其基础是什么？
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