如何用大成本管理思维，把装配式建筑的成本降下来？（如何用大成本管理思维,把装配式建筑的成本降下来了）

近几年我国的装配式建筑面积规模平均每年3-5亿平方米，按建安成本的增量300元/平方米匡算，每年的成本增量规模1000亿左右。“成本高”不符合我国发展装配式建筑的政策初衷，也与日本、新加坡等发达国家和香港、澳门等发达地区因为成本低而主动做装配式建筑的实践不同，更不是装配式建筑技术本身的特点。

现阶段“成本高”的问题成为了甲方做装配式建筑的一个核心关切，也成为了承建商转型升级而可以借力的一个关键抓手。面对建安成本增加的这一个现状，企业该如何处理？

作为专业人士，如何发挥专业智慧解企业之忧？今天和大家分享的是基于“切切实实地把成本降下来”这个治本之策，既向外开阔思路，也向内挖专业潜力。装配式建筑创作团队共25人在郭学明老师的带领下，以问题为导向，以解决问题为主线，在2019年编写了装配式建筑问题系列丛书一套五册（图1），业内称为“红宝书”，其中就包括《装配式混凝土建筑——如何把成本降下来》。在这一篇，我们先一起探讨把成本降下来的起点——大成本管理思维模式。

图1装配式建筑问题系列丛书

什么是大成本管理？

所谓大成本管理，是指把成本回归经济学范畴，研究整体利益最大化的管理思维模式。从小成本到大成本，在房地产开发这类商业项目中就是把管理视角从成本扩大到收益（图2），从建安成本扩大到全寿命期成本（图3）。

在图2中，可以清晰地看到企业净资产收益率ROE、项目内部收益率IRR、利润是成本的更高层级和目标，成本是实现这三项指标的手段；在图3中，可以清晰看到，全寿命期成本、开发成本、建造成本是建安成本的更高层级。

因此，在装配式建筑项目的技术经济分析和决策中，我们可以根据项目需要而选择不同层级的评价指标。而对于低碳建筑、零碳建筑甚至负碳建筑，可能还要针对性增加节能成本、产能成本、碳指标代价等指标。

为什么要升级到大成本管理思维？

要把装配式建筑的成本降下来，我认为首先需要在成本管理思维模式上做适应性调整，即从小成本升级转换到大成本管理的思维模式上。

我国发展装配式建筑的目标“两提两减”，即提高质量、提高效率、减少人工、节能减排，用成本的语言阐释，提高质量、提高效率、减少人工对应的是可以降低建造成本；提高质量、节能减排可以降低使用维修成本；节能减排还可以降低环保成本。即“两提两减”的目标在成本上的表现是降低建筑物的全寿命期成本，即“大成本”降低。如下图4所示：

图4用成本语言阐释“两提两减”

案例：上海万科翡翠滨江高层住宅项目，虽然做装配式建筑在建安工程成本上增加了321元/m2，但是获得了在工程质量、进度控制效果上正向回报，为项目降低了836元/m2的全寿命期成本。如下图5：

（1）质量对全成本的贡献最大，得益于采用石材反打、铝窗预埋、高精度铝模等技术，明显提升工程质量，预期降低全寿命期成本479元/m2；

（2）进度对全成本的贡献其次，得益于采用了穿插施工、石材反打、铝窗预埋前置等技术，缩短建造工期150天，降低全寿命期成本357元/m2。

图5质量、进度、成本效益量化分析图

如果仅仅以建安成本这样的“小成本”视角来评价做不做装配式建筑、如何做装配式建筑，那么这个项目不可能选择主动去做装配式，更难以取得这样好的综合经济效益。

而结合我国装配式建筑发展初期情况而言，普遍性出现了“成本增量”，即上图5中建安成本增量321元/平方米。这里就存在一个成本视角的差异，我们谈到成本增量一般是指建安成本这个视角，没有包括与时间有关的管理成本、账务成本等范围，因而也就没有考虑“提高效率”所带来管理成本降低、财务成本降低。这部分成本降低有多少呢？

在上述案例中，装配式建筑面积56,600平方米，融资额度30%，预售资金监管按销售面积以10000元/平计算，融资成本5%，预售50%，系统应用装配式建筑技术后，该项目总工期缩短150天，对应的管理成本、财务成本等降低357元/平方米，足以抵消建安成本增量。

而如果上升到收益视角呢？还是以这个项目为例，做了这样一个全成本、收益视角下的经济分析后，决策就变得简单多了。如下图6：

图6成本收益分析示意图

因此，我们说做装配式建筑不能“唯成本论”，但也不能不解决实实在在出现的高成本问题。而升级到大成本管理思维、提高我们管理者的站位正是解决这一矛盾的方案之一。

如何升级到大成本管理思维？

从小成本到大成本，就是把管理视角从建安成本扩大到建造成本，乃至全寿命期成本，在这个转换过程中，“同时为三个人着想”和“用四个层级来做系统性构思”对我工作帮助比较大，在此分享给大家：

1、同时为“三个人”着想，防止本位主义误导决策

做好大成本管理，首先需要做到换位思考、多位思考，需要改变的是用新全员成本意识来看问题（图7），跳出本企业到建设项目的主要相关方，考虑到“三个人”的利益，避免本位主义而厚此薄彼——即换位思考使用人、投资人、建造人的成本和收益。

图7新全员成本意识示意图

（1）使用的人——考虑客户利益最大化后的大成本

甲方在项目建设初期，需要为客户思考的问题是“我买的是装配式建筑，比原来的好在哪”。至少有以下两个解决思路：

a.住宅户型好、使用面积大、购房成本低。对于成品房，结合精装修设计的前置，最大化利用户内的有限空间，合理设计收纳空间。

b.美观、耐看、维护成本低。积极应用预制装配的结构装饰一体化技术，达到建筑外立面装饰与结构同寿命，外立面装饰层50年、100年不用维修、不用更换，没有脱落的安全风险。图8-图10应用结构装饰一体化的住宅或公建项目案例。

（2）投资的人——甲方的大成本

设计方和总包方在介入项目建设后，需要为投资方思考的问题是“怎么设计和施工，能少增加钱”。至少有以下三个解决思路：

a.通过缩短工期来降低管理成本和财务成本。工期优化转化为经济效益，尤其对高周转的房地产开发项目更为有果效。

b.通过满足奖励性政策的要求获得经济收益。例如通过满足装配式建筑的容积率奖励政策要求，可以直接增加可销售面积1%-3%，从而通过增加项目销售收益来平衡成本支出。

c.建安成本可以不增加那么多。例如上海某项目的一期工程，地上建筑面积约9万㎡，预制率40%，预制构件种类多达1000多个，仅拆分设计图多达1800多张；二期工程地上建筑面积约15万m2，预制率也是40%，针对一期的问题进行改进管理后，预制构件种类减少到了300个左右，标准化程度大大提高，模具数量大大减少，仅模具成本就减少数百万元。

（3）建造的人——乙方的大成本

甲方和设计方在项目设计管理上，需要将总包方纳入沟通协调管理的范围，提前为总包方思考是“怎么设计，施工更快、质量更好”。至少有以下两个解决思路：

a.通过设计施工一体化来提高效率、缩短工期，可以降低管理、财务等时间类成本。

b.通过装配式专项设计前置和管理前置来降低质量成本和模具成本。

2、用“四个层级”来做系统构思，逐级落实大成本思维

我们在落实大成本管理时，可以用 “四个层级”的金字塔来做系统性的构思，避免经验主义。（图11）。

图11落实大成本管理的“四个层级”

（1）统筹平衡建筑和环境之间的关系，在建筑成本与环境成本之间进行分析和决策。

发展装配式建筑的重要原因之一是有利于环保，环保成本是国家和社会层面的大成本。成本作为项目评价指标之一，与时俱进地会有越来越多的项目需要在建筑成本与环保成本之间进行经济性分析和决策，进而需要在建筑的节能成本与产能成本之间、达到碳中和标准和类似汽车行业一样购买碳指标之间进行经济性分析和决策。

（2）统筹平衡建筑全寿命期各阶段之间的关系，在策划、建造、运维/再生之间进行成本分析和决策。

装配式建筑、超低能耗建筑、低碳建筑等绿色建筑在成本管理上的特点之一就是追求全寿命周期成本最低，而不是单一地追求建造成本最低。通过建筑、机电等专业设计与结构专业的集成、建筑及机电与结构同寿命设计等措施以降低使用和运维成本。因而，装配式建筑在建造阶段就需要考虑建筑物在使用和运维阶段的管理需要和效益的实现问题，为提高使用性能而装配，而不是为建造而装配。

（3）统筹平衡各管理环节之间的关系，例如在设计成本和施工成本之间进行分析和决策。

影响装配式建筑的主要因素划分为五大环节：政策和标准、甲方、设计、制作、施工。政策决定标准，标准决定设计，设计决定生产和施工。解决装配式建筑成本问题的主要精力应该放在上游，放在政策制定、标准和规范制定、项目技术策划及设计等前端环节上。在大成本管理的思维模式之下，我们要看大局、算总帐，舍得在上游加大投入。

（4）统筹平衡项目管理四大基本目标之间的关系，例如在质量与成本之间进行分析和决策。

质量、安全、进度、成本，是工程项目管理的四大基本目标，质量、进度、成本也常被称为难以平衡的“铁三角”。而在一般的装配式建筑中的平衡难度似乎加大了，缺少有经验的管理团队和施工班组，标准层结构工期不降反增甚至增加一倍，因预制装配而产生的各种“新”质量问题的危害甚至更严重。但从技术层面而言，预制混凝土技术已经为兼顾质量、进度、成本提供了最佳解决方案。

小结

在大成本管理思维之下，我们首先要摒弃“唯成本”思维，既要管好成本，也要管好收益，管好建筑的功能，聚焦于从客户视角提高建筑产品的性价比；其次要摒弃“小成本”思维，既要管好建安工程成本，也要管好财务、管理等各项费用，管好建造阶段的成本，管好建筑产品交付客户后在使用阶段、甚至在再生阶段的成本。最后要关注环境保护和“双碳战略”，要跳出传统建筑项目的管理思维定式，对已有的管理思维、规律、方法进行适应性调整。