商业照明省级代理商业计划书（商业照明方案）

商业照明省级代理商运作方案

目录：

第一部分 差异化的市场定位

（一）对比分析的方法

（二）品类细分的方法

（三）差异定位的方法

（四）运用SWOT法，全面分析定位

第二部分 关于宣传推广的投入

（一）目标定位

（二）投放数量

（三）投放运作

第三部分 营销队伍建设的问题

（一）招聘有能力的人加盟（更多细节）

（二）科学合理的激励机制（更多细节）

（三）企业文化建设的重要性

第四部分 营销网络渠道的建立

（一）垂直与扁平化的当地市场运作及典范作用（更多细节）

（二）关于二级市场的建设问题（更多细节）

（三）关于二级代理商的若干问题探讨（更多细节）

（四）关于县级是否需要建立第三级别的问题

（五）物流合作的重要性

1.统一物流合作公司

2.统一物流合作方式

第五部分 企业内部管理及其协助

（一）建立渠道经理负责制（更多细节）

（二）建立工程业务人员负责制（更多细节）

（三）建立见习业务员升级制

商业照明省级代理商运作方案

代理一个商业照明品牌，是一个销售过程呢？还是一个创意过程？假如是一个销售过程，那么我们首先要考虑的是如何建立渠道的问题。假如是一个创意过程，我们首先要考虑的是什么呢？这就是我们要讨论的主要问题。

作为一个省级代理商，在当前照明市场竞争十分激烈的形势下，在差异化战略和专业化、个性化服务日趋凸出的服务操作面前，如何保障在自己的地盘之内，后来者居上产生良好的销售业绩，是我们要考虑的头等大事。因此不能够简单地把代理看成一个销售过程。它必须是一个发挥奇思妙想的创意过程。只有这样，才有可能当好这个诸侯，坐稳这个地方的江山。

第一部分 差异化的市场定位与专业化、个性化的服务定位

（一）对比分析的方法

首先我们需要做到知己知彼，要对自己代理的品牌和其他品牌进行一个总体的对比。对比的结果是要为我们确立一个后面要做的定位工作的依据。暂时我们不知道贵公司代理的是那个品牌，但是无论是那个品牌，其在市场上的大约位置目前是基本确定的。有关资料显示，目前，按照产品销售状况与市场表现，商业照明的品牌大致可分为三个梯队，第一梯队，即雷士、品上、西顿、嘉美等四个品牌；

第二梯队成员包括羲和、东舜、达美、三雄、三立等品牌；第三梯队成员包括如卡弗、豪爵、捷普等品牌。那么贵公司所代理的品牌，假如是其中之一的话，就是说 从总体排座次来讲，我们现在处于哪一个档次和地位？自己心里应该有数。这是一个在全国范围内的大概排序，但是并不代表在你所代理的省份是这样，在你的范围内，这个品牌也许是空白、也许是站在第一梯队、也许是站在最后梯队。所以要把自己代理的牌子在本省内与其他牌子，做一个对比，首先是明明白白知道自己是老几？这就是先认识自己，再认识别人。

大型场馆灯光图

（二）品类细分的方法

所谓品类细分，就是要我们在销售过程开始之前，知道自己所要经销的是那些品种类型，这些品种类型与竞争对手的产品，有多少功能上的或者其它方面的显著区别。再根据当地市场的需求状况，从而确定如何进行品类细分。在细分过程当中找出我们自己的强项，从强项入手进货并推广。

我们知道，没有一个人的产品可以逃过这样一个关口的，那就是必须要经受市场的检验，然后是适者生存。商业照明各个品牌在总体市场上一直在进行这样的检验和细分，但是还不够，原因是总体的细分不代表区域的实际。当我们代理了具体省份的市场以后，还首先要做这样的细分。找出来自己强项的产品和当地市场的竞争空挡，这样就比较容易地打开局面。

（三）差异定位的方法

了解了前面两个方面之后，我们需要在前两点的基础之上，给自己一个准确的市场定位。我在本省目前是老几，我的强项产品是哪些？我有哪些尚存的空挡可以钻？我如何切入才好？我站在第几个弯道开始起跑？我如何一出场就能够令人瞩目？我上场的时候穿什么衣服好？所有这些问题以及答案，必须在开业之前就要调查研究。

差异化定位还离不开生产厂商的轨迹，所谓轨迹就是生产厂商既定的营销模式，在当地的复制和移植的问题。我们相信每个厂家都会有一套现成的方法和模式，对于现成的方法和模式，是不是完全合乎本地的情况，也有一个服不服水土的问题。也有一个是不是需要改头换面的问题。这个问题也牵扯到省级代理商的准确定位问题。最好的办法是，先必须要完全彻底地融会贯通厂商的现有模式，然后在调查研究的基础之上，提出适合本土的准确定位。

（四）运用SWOT态势分析法，对自己代理的品牌与其他品牌进行分析对比，得出一个更加准确的定位。其主要的内容是：

○和他人相比我的优势在哪里，有无转化为相反的可能性？

○和他人相比我的劣势在哪里，有无转化为相反的可能性？

○当前事业的机会有多大有多少，机会里有无风险因素？

○当前事业的风险有多大有多少？风险中有无机会可循？

大型场馆灯光图

第二部分 关于宣传推广的投入

（一）广告投入及分摊销办法

必要的广告投入是不可少的，首先要考虑总体投入的数量多少？自己的先期准备如何？然后就是要考虑总投入的分摊办法。厂家到底有多少广告支持，可以提供哪一类的宣传资料，要尽量地向厂家索取现成的资料，可以节约多少开支就节约多少开支。

广告宣传的费用，也许是在代理谈判的过程当中，就已经敲定了下来。那么就要在此基础上，开始筹划自己的开支。在筹划自己的开支的过程当中，也同时要考虑到将来对于二级市场的代理商的支持和分摊问题。每一个厂家对代理商的广告支持是不一样的，表现的形式也是不相同的，假如贵公司的厂家是采取实物支持和固定费用点数支持的，那么厂家提供的电视媒体播放的影视资料，是已经录制完成的，随时可以提供电视台播放的，这样就节省了拍摄的许多费用。再例如宣传画册、锦旗、海报、单张、礼品等等物料，这些实物假如都由厂家提供了，那么又可以节约许多开支。以上所有的东西假如厂家没有提供，自己要打入计划和预算。同时要考虑如何与厂家分摊的问题。

通常我们在计划一个省级代理的开业和前期投放的时候，以6个月的比较密集型的投放，以期达到一定的效果为例。最少的实效应该是在选中的一个媒体，次黄金时段，5秒/每次，3次/天，180天之内，共需要45小时的投入量。这个时间的花费是多少，需要有一个严格的计划。投入产出比是多大?播放期间的效果量化监测方法等等都是要有详细严谨的安排计划。我们同时建议贵公司不要采用电视媒体的办法，投入太大效果不一定好。

（二）目标定位

我们要从事的是一个需要广泛宣传的事业，商业照明是一项极具色彩的光电工程，它的宣传以色彩说话，以亮度说话，以节能说话，以功能说话，以专业说话，以及其贴近用户的个性化服务说话。选择的目标群体是团体消费者为主。所以要在既定的目标群体之外，开发新的潜在的目标群体。在大型工程方面，各种类型的专卖店方面，酒店方面，比较豪华的特色饭店方面，商场超市方面，银行系统方面，加盟连锁的咖啡厅方面之外，还要紧紧跟随城市的发展步伐，开发新的许许多多的公共工程项目。例如，地铁车站方面，街心花园方面，城市广场方面，市内景观方面，新的体育场馆方面，大型小区的出入口景观方面，区内夜景的灯光照明方面，大专院校的校门、校内景观方面，大型的城市广场内的店铺方面，商业街方面等等许多方面。

下一步要考虑的是，决定以上设施的购买权的单位是谁？如何让他们知道我们？所以我们认为在宣传的定位方面，选择电视台不一定有效果。目标定位在户外广告牌、定位在写字楼的分众传媒上，定位在专业的杂志方面会很有效。可以考虑在市区内主要地理位置，设立广告牌，用区别于他人的灯光照射方式宣传自己。把户外广告牌做成一道城市靓丽的风景线，长期的保持下去。

另外，关于公共设施的决定权也许在政府机关，也许通过招标完成。无论用什么方式都是要有一个选项的过程。都是要通过人的沟通去完成，所以这里就涉及到了一个公共工程的重要问题—人脉问题。

小工程方面主要是个人经营的，品牌服装专卖店，以及其他行业的专卖店，这些都要有业务员去开发。广告效应同样可以对应他们。

剧场灯光图

提供以上思路的主要目的是：

○开阔贵公司的思路，在对目标群体锁定的方面有所侧重。

○抛砖引玉的作用，希望贵公司在对待目标群体的时候，可以采取比较准确的应对方法。

○开源节流的作用，希望少花钱多办事。

（三）投放数量

在推广费用的投放数量方面（无论什么形式的宣传推广），建议采取如下方式：

○首先要有一个总体规划，计划好相对长的一个阶段，比方一年之内。计划好总数量，然后分阶段投放（请原谅我们没有办法告诉你具体数字）。

○投放的节奏是开始一个季度，要集中投放。然后分月减少次数，比方分单双月，交替增加或减少。这是针对分众媒体而言的。

○总投放的数量要根据自己的经济能力、根据和加盟厂商的宣传推广合约一并考虑（这是最实际的东西了）。

○刻一张DVD光盘，连同自己的宣传画册，一起赠送客户，也是一个很好的办法。画册如果总部有的话更好，没有的情况下一定要自己做一份，画册的作用在许许多多地方都要用到。见客户、参展、活动发放、接待顾客、发展二级代理商等等方面。画册的投入以及光盘的投入都不是很多。

○杂志投放费用不是很高，但是一定要有很好的选择性，不是什么杂志都可以投放的。针对旅游业、针对专业酒店业、针对高档服装设计业、针对专业美食杂志、针对糖酒类杂志，以及与上述行业相关联的杂志可以考虑投放。

○对于户外招牌广告，希望有一个比较长时间的利用。这是一个对于商业照明广告来说，最好不过的平台了。希望做到经常不断地更换灯光效果，不要365天老是一个样子。色彩效果的变化，是会很吸引人的，希望把它办成城市的一道亮丽的风景线，这个效果比花钱给电视台好很多。建议在合适的位置联系物业主，自己搭一个架子长期使用。所占的楼顶支付一些费用给业主。尽量不要去租广告公司的广告位，这样太大开支。

（四）投放运作

投放运作主要是说，各种方式要综合考虑，统筹规划。上下左右，立体交叉。形成一个很有效的宣传推广空间，这是其一。

开业伊始，做一些宣传是必要的，配合宣传的是下面的许多功夫要做。同时要把宣传推广的作用，扩大到将来与二级代理商的洽谈合作方面，这是其二。

投放运作的更加主要的任务是，要贯彻自己的经营理念，自己的企业文化，自己的经营宗旨，自己的企业经营信条。从一开始到今后若干年，孜孜不倦地、始终如一地、注意细节地、长年累月地做下去，这是在本省树立品牌形象的关键，也是创建百年老字号的起步。

上海城市夜景灯光图

第三部分 营销团队的建设问题

（一）招聘有能力的人加盟

什么人是有能力的人？能够拉到客户作成生意的人，并且能够坚持不断的、越做越大的人，就是有能力的人。所以要有“不拘一格降人才”的用人标准，千万不要把自己禁锢在所谓的“本科以上”的圈子里打转转。另外也不要特别局限在“几年以上照明产品销售经验”的这个概念当中。

建议招聘人才达到如下标准：

○态度很认真的人，面试时对公司的了解需求很多的人，让你感觉到有点厌烦。

○很注重公司的奖励、提成机制的人，而不是很注重底薪多少的人，十分赞同低底薪高提成的人（有能力的人不看重底薪，而看重企业的激励机制。没有能力的人十分看重底薪多少，这样感觉有安全感）。

○对企业文化比较注重的人，对企业的工作氛围、人文环境比较注重的人，

○言谈举止当中，思维逻辑性比较强的人，表达方式很清晰的人。

○言谈举止当中，给人感觉有很强的个人表现欲的人。但是同时又是很有礼貌的人。

○有一定的人脉关系的人，有过一定的销售经历的人，但不一定是同行业。对于个别应届毕业生，假如可以具备上述条件的人，不妨也可以试用。

（二）科学合理的激励机制

在建立科学合理的激励机制方面，我们建议：

○一定是能够鼓励个人奋斗的，所有政策宽松与严格相结合的，同时是十分人性化的。同时要有对外的和对内的一定区分的。所有方法必须是一定兑现的。

○一定是随时可以体现个人劳动成果的，比较灵活的、每个结算时间内（当月）有上有下的，不要有一劳永逸的。也不要有一个结算时间内不行，就没有希望继续努力的。

○对内制度同时一定要有严格的考核制度来配合执行的。

○标准、比例要贵公司自己根据进货价、综合费用、当地消费水平、公司收入的期望值等等因素来决定，我们没有办法知道这些，也没有必要知道这些，所以就没有办法帮助贵公司确定具体的事情。

（三）企业文化建设的重要性

其实关于企业文化建设问题，应该是在最先提出来的。因为这个问题是企业经营的首要问题，是企业经营的理念问题。按照CIS（企业形象识别系统）的要求，企业要在各个方面凸出于他人、鲜活于他人、优秀于他人，就必须建立自己企业的经营之魂—经营理念。因为这个问题不是本次贵我双方讨论的重点，所以我们把它放在这里提一提，主要是希望贵公司注意一点：结合科学合理的激励机制，在企业内部开展相应的文化活动，关怀活动，人文活动等等，借以留住人才。

第四部分 营销网络渠道的建设

（一）垂直与扁平化的省会市场运作和典范作用

开业初期，针对省会城市的运作开拓，我们需要实现垂直与扁平化的操作。其实关于这一点是企业内部管理方面的议题，我们把它拉来这里说，显得文不对题。

我们的主要目的是希望在最初阶段，贵公司能够在经营运作过程当中，建立一套结合总部模式的、适合自己本地的、行之有效的拓展市场的模式。为在本省的快速扩张，为很有效地快速发展二级代理商奠定基础。所以要借助一些管理方面的方法理念。

（二）关于二级市场的建设问题

建立二级市场，是一个省级代理的最重要的一个步骤，同时也是扩大本省市场占有率的关键所在。所以，在开业伊始就要按照先前的部署尽快地开始这一方面的工作。

有关安排建议如下：

○开拓二级市场要有专人负责，有条件的情况下，建立一个专门的小组，负责所有的相关事宜。

○二级市场的代理商的选择：

A.首先应该是在当地经营灯具的商家，或者相关的商家。

B.目前为止没有代理其他品牌的业务。

C.当前的经营规模和实力考察。

D.在当地的人际关系情况摸底。

E.是否与我们在经营理念方面相投。

F.商业道德、老板人品的调查。

G.二级代理的相关责任、义务、利益分配、文件、条款的认同。

H.其他方面的条件的具备。

关于二级代理商的选择，还有一些行业内的选择潜规则，这些东西我们没有办法提供更多的建议，相信贵公司自己会有相当的判别能力，在这里点到为止。

(三）关于二级代理商的若干问题的探讨

○除了第二条列举了的相关建议参考之外，关于发展二级代理商的问题，我们想再次提醒贵公司有如下几个方面：

○利益分割的问题。不同行业不同产品分配比例是不同的。关于利益分割我们认为，在确定了基准的省级进货价格之后（暂时不考虑销售返点的问题，那是我们的额外收入），我们首先要考虑的是，如何确立一个黄金分割的比例，拿适合商超销售的比较耐用消费品来讲，以100元的终端销售价来计算分配比例，一般终端占的比例在30％–40％左右，二级代理商10％左右，一级代理商5–8％左右。如果按照低标准考量，所有环节相加就占去了51％，下余的49％大约是一级代理商的进货价。这是一个大路货例如家电之类商品的普通的分配比例，但不代表全部情况。

户外大型灯光广告牌

许多时候，适合商超销售的快速消费品基本上没有二级代理。

100元（终端售价）－35元左右（商超）－5-8元（一级）→57元就是一级代理商的进货价。

许多时候，二级代理商就是终端了。那么怎么分配比例呢？

100元（终端售价）－40元（二级）-10元（一级）→50元（这50元就是一级代理商的进货价）

还有一种特殊情况是二级代理商不是以终端零售为主要经营方式的，特别是像商业照明这样面对团体消费者的，就会产生如下的模式：

100元－15元左右（二级）－5-8元左右（一级）→77元（进货价）如果是包安装的产品还要考虑安装的人工及外出费用。

参照几种比例模式，在上下浮动的情况下，贵公司结合总部的协议和进货价，可以考虑制定自己的对二级代理商的价位。

○和二级代理商的关系。一级、二级之间的关系是什么关系？除了我们在销售产品的合作关系之外，还有什么关系没有？我们建议贵公司要考虑的是，除了销售产品之间的合作关系之外，更加重要的关系是知音朋友和同舟共济的关系、互相帮助和互相扶持的关系、一荣具荣一损具损的关系。这里有一个经营理念的问题在里面，大家认同一种理念，许多事情就好处理，大家理念不相同，许多时候就会产生矛盾。在理念相同的情况下，经济问题、价格问题出现分歧会很快协商处理好。这就是我们所说的志同道合的问题。在开始选择二级代理商的时候，到今后若干年的合作过程当中，经营理念问题始终是一个核心价值的问题。只是许多时候大多数企业、公司没有注意到是这个问题在做怪。只是发生问题时就事论事，不找根本原因。

○到底谁为谁服务的问题？二级会说：你是一级你供货给我，我似乎就是你的客户一样，你应该为我服务。一级会说：我是你的上线，我提供货源给你，我是你的救世主，你应该替我服务。为什么提出这个问题呢？许多时候出现需要一级为二级做些付出，或者二级为一级做些付出，大家斤斤计较的时候，会提出上面那样的怨言。特别是由于物流、收发货、满足客户额外要求等等方面，出现付出或者责任的时候，大家互相推诿。

优秀的一级相信会处理好这些关系和问题。还有总部的相关规定。

○定期的、随时的一、二级之间的沟通是最重要的事情，包括没有业务事情要谈的时候，也要有沟通，这是增进感情的沟通。在这一方面希望是一级代理商能够发挥主导作用。

○很重要的一点是，在长期的合作过程当中，一级代理商如何协助二级代理商深挖当地客户潜力的问题。由省级代理商组织的全省的巡回活动是很重要的一个环节（要有常年规划）。全省范围内的定期代理商的交流会也很重要。以某一个二级代理商的重点经验推广，经常建立通报制度，通报其他代理商的方法也很重要。建立网络群的做法也很重要。

○关于防止二级代理商倒戈的问题也很重要。

A.二级代理商的区域内有什么大的建设项目，一级代理商要关心关切，要随时掌握和了解情况。当然不一定是单纯从二级代理商那里了解了。

B.在重大项目的招投标过程当中，希望一级代理商要协助参与。

C.在平时的经营过程当中，“多方面”的关心是十分必要的。

D.建立相应的预警机制,和应对倒戈以及善后措施。

（四）关于县级是否需要建立第三级别的问题

我们认为，在建立了二级市场之后，关于县级的问题，我们考虑后一步再详细的推敲，因为这个距离当前的任务比较远。

（五）物流合作的重要性

○统一物流公司。在建立了自己的诸侯王国之后，在本省之内要首先和物流公司建立固定的合作关系，这一点很重要。同时要根据自己目前的需要和将来所有计划中的需要，选择一个最合适的物流公司，与其签订长期的合作合同，免除所有的后顾之忧。这个事情做得好，也是自己将来与二级代理商谈判的一个小小的筹码。同时要说明一点就是，这份合同必须是一份对自己十分有利的合同，要以客户的身份与物流公司讨价还价，把利益最大化。尤其是运价和结算。

○在发展开拓自己在本省的势力范围的过程当中，无论怎么样，都要在自己的控制范围之内，集中统一筹划物流事情。没有特殊情况的地方，不允许在物流方面，各地二级代理商各行其是。这样会给自己造成许多的麻烦。甚至会有出现纰漏的地方。

公园灯光夜景图

第五部分 企业内部管理及其外包协作

（一）建立渠道经理负责制

为什么要建立渠道经理负责制？因为渠道经理是本公司的业务骨干力量，是公司销售业绩指标的主要承担者。建立销售经理负责制， 主要体现在以下方面：

○给予销售经理相对大的权利，让他们在不违反公司销售大原则的前提下，灵活机动掌握动态的业务沟通方式方法及手段。以期最大化的去占领本地市场。

○给予销售经理相应的特权，一切不违背公司明文规定的底线的前提下，可以不要提前请示汇报，现场拍板定案拿下合同。

○特定的关系户，有其他方面的要求的，可以允许销售经理在底线原则范围之内，满足客户的要求。超出底线原则的必须请示汇报。

○建立正常的客户登记制度，所有关系由谁开发谁负责跟踪善后。但是必须建立正常的客户接洽流程登记制度。凡事要对上级领导透明操作，防止客户经理跳槽带走客户。

○建立低底薪高提成的薪金制度，一般渠道经理的底薪不要超过每人5000元，要看贵公司所在的省份的生活水平而决定具体。

○建立高奖励机制，但是在分配方面要有节奏：

工程总收入：50万元

提成比例： 5—15％ 计7.5万元（按上线提取的原则是，客户没有要求的、或者客户经理包干制的。如果客户要求另计的，要酌情减少提成比例，同时要考虑本合同的性价比高低，如果价位很好，可以适当放宽尺度，价位不好要收缩尺度）。

兑现方式： 全额收到货款之后，当月随本人工资发放50％，余下的50％，年终一次性发放。年终发放时，要考虑本人因为其他过失造成的需要扣减的部分。没有应扣减当然更好。

其它规定：按照本人加盟本公司签订的用工合同，在许多强制性要遵守的规定面前，违反规定，甚至给公司造成损失的，跳槽的，不辞而别的，其他严重问题的，余下的50％将不予发放。

○按照以上原则，对于渠道经理采取积极的管理政策，言而有信的兑现政策，毫不马虎的原则制度，放手大胆的任用方式，让他们去拼搏市场，取得效果。

需要说明的是：关于高限15％是一个假设，具体数字要根据贵公司的实际情况决定。价位浮动余地大的，可以考虑15-20以上的比例，价位浮动小的可以考虑8-15的比例。总之：

以及销售费用、安装费用、综合费用（房水电、税收、办公、管理费、工资等等），在毛利水平内考量浮动的大小，来考虑制定提成比例的最低和最高线。

（二）建立工程业务员负责制

我们把渠道经理定位为推广销售的业务骨干，那么对工程业务员就定位为安装接洽客户以及售后服务的骨干。

○通常情况下我们不需要建立庞大的安装队伍，基本队伍的人数维持 在5—8人即可。在实施大型安装工程业务的时间，需要临时外协。每一个固定的工程业务员，在没有安装作业的时候，同时也是渠道业务员，可考虑制定少量的指标任务，因为工程人员以安装技术为主，在底薪方面相应稳定一些，一般在每人3500元。要根据贵公司当地的生活水平来决定具体。

北京复兴门城市夜景图

○工程业务员的所谓的负责制是指，安装工程质量的好坏问题，按照公司规定定期回访客户的问题，售后服务的问题，一年内保持与客户的联络问题等等。所有这些方面主要是一个品牌建设问题。凡是表现好的、为公司赢得声誉的，要建立考核和奖励制度。

○自己的工程队伍到二级市场去安装，相关费用要与二级代理商协商，在其与客户的合同当中摊销。

○建立干部的储备制度，需要渠道经理带见习业务员的办法，有能力的见习业务员在作出业绩之后，达到规定的要求标准之后，升级为渠道经理。见习业务员参考渠道经理的标准下浮而定。

说明：当前，各行各业实体经济的运行，在网络信息快速触达的生态中，在短视频直播带货的新销售模式中，尤其是在口罩事件的干扰下，实体经济受重创不少，相对而言，这篇文章有点过时，但具体的实操方法，也不无可借鉴之处。