作者|牛东方（益友会-河南分会）
全文总计3392字，需阅读9分钟，以下为今天的益者原创：
业绩不理想，管理者经常抱怨下属没能力，下属私下议论管理者不会管。这个问题往往激化管理者与下属的矛盾，严重的会出现员工离职，上级领导随之给管理者扣上不会带队伍的帽子，仕途必然岌岌可危，落得个两败俱伤。
业绩如何增长？管理者如何管事？下属如何做事？看完本文，打破思维认知的误区，得到企业、管理者、员工共赢的方案。
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一、所有的管理最终都要落到事上，把事研究透是有效管理的前提。
抛开林林总总的管理名词，企业经营管理可以用干什么、怎么干、谁来干来概括，这三个方面的落脚点又都落在一件件具体的事上。
干什么对应的管理名词有战略管理、目标管理等等，干什么的最终输出物是要干的事。
怎么干对应的管理名词有体系管理、流程管理等等，怎么干的最终表现也是针对事来描述方法。
谁来干对应的管理名词有人力资源管理、人才发展等等，谁来干里最核心的环节是对人的评价，根据评价结果决定让谁干，也根据评价结果决定谁分的钱多，评价人最关键的也是要看这个人事干的怎么样。
所以，一旦离开事，干什么没有落脚点，怎么干沦为虚无的方法论，谁来干没有决策依据。
把事研究透，是有效管理的前提。
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二、所有人都要处理好三类事，能管住三类事的流程才是好流程。
不论管理层级高低，不管行业企业差异，组织里所有员工都要处理三类事。我们拿一个零售行业的销售员来说明具体是哪三类事。
销售员要参加公司组织的促销，什么时候需要学习促销方案，什么时候需要预约认筹，什么时候需要销售成交，什么时候需要总结复盘。这些事都是流程规定好的，只有每个人都按流程执行，大家配合好协同好，上下一盘棋，促销活动才能有好的效果。这是第一类事，流程规定的需要协同的事。干这类事我称之为“走流程”。
销售员在销售的时候，需要迎接顾客、探寻需求、处理异议、欢送顾客，这些事不需要与其他人配合，只需要自己独立完成。这是第二类事，本岗位必须要做，不做的话就难以完成岗位绩效指标。干这类事我称之为“完任务”。
“走流程”的重点是一条流程上的各个岗位力往一处使，整体最优，横向协同。“完任务”的重点是各岗位上的员工做实本岗位的工作，纵向做精。前者是横向，后者是纵向，所以“走流程”与“完任务”是两类事。而且这两类事互相依存，只“走流程”不“完任务”会走形式走过场，只“完任务”不“走流程”则极有可能只有苦劳没有功劳，辛辛苦苦干的活并不是组织所需要的。
再看第三类事。销售员在“走流程”、“完任务”的时候，经常会遇到一些例外的情景，比如对促销品牌有异议的顾客，对产品价格有异议的顾客，种种情景他都得应对，但传统的流程文件并没有规定如何应对。这是第三类事，不会做的话会业绩平平，沦为平庸的销售员。干这类事我称之为“控情景”。
遗憾的是，绝大多数企业还没意识到要教会员工做这三类事，只停留在教员工走流程的阶段，结果可想而知。
笔者作为管理咨询顾问，几年前在给客户推行流程管理时，也只是在辅导客户如何“走流程”。在形势好、钱好挣的时候，“走流程”也还是有效果的。但随着经济的下滑，竞争的激烈，“走流程”已经走进了死胡同。
当笔者把流程管理的外延扩大到“走流程、完任务、控情景”的范围后，流程管理对业绩的直接贡献立刻便被唤醒了。
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三、让员工会干事要提供六类知识，流程编写要把绩优员工的六类知识萃取出来。
随着流程管理外延的拓展，流程文件的知识含量也需要随之丰富。这里的知识与传统的“知识、技能”中的知识并不是一个概念。
传统意义上把知识和技能理解为两个不同的概念，实际上是把一个概念硬生生的拆分了。我们想象一下，骑自行车是知识还是技能？其实骑自行车的知识和技能并不是天然割裂的，而是递进的关系。
从看别人骑，到自己练习骑，到自己会骑，其实是一个知识程度不断递进提升的过程，是一个逐渐将传统意义上的“知识”跃升为“技能”的过程。所以，知识和技能本为一体，本文的知识包含传统异议上的知识和技能。
我们还拿零售行业销售员卖货的案例来说明。卖货的时候他要知道什么是主推机，主推机对他来说就是一个概念。如果不知道什么是主推机，就会影响公司推高卖贵营销策略的落地。概念是第一类知识。
如果他知道主推的机型在潜在顾客所在的小区已经多单成交的信息，会增加成交的机会，因为人都有从众的心理。这里的信息是第二类知识。
如果销售员利用了演示道具，增加了客户体验，让顾客真实感受到产品能解决痛点，也能促进成交。这里的工具即是第三类知识。
这个销售员如果知道销售高手是如何卖货的，如何讲解产品的，程序方法是什么，一定会卖的更好。这里的程序和方法即是第四类知识。
如果这个销售员不仅知道销售高手是如何卖货的，还知道这样卖货的原理是什么，这样一来，销售员就不会生搬硬套的背诵高手的话术，简单模仿高手的动作，而是灵活运用原理，变通的接待顾客，业绩会更好。这里的原理即是第五类知识。
如果销售人员在内心里不是把自己作为销售员，而是把自己看作专业的销售顾问，内心生发出让顾客生活更美好的动机信念，那这个销售人员早晚会成为销售高手。这里的动机信念即是第六类知识。
我们只是拿销售员举了个例子，组织里所有员工都需要这六类知识。笔者在给客户服务时，也已经把这六类知识从内部绩优专家脑子里萃取了出来，融入到“走流程、完任务、控情景”，用六类知识武装员工，指导员工干事，提升员工整体绩效，减少绩效变差。只有这样，才能让员工真会干，才能让企业业绩真提升。
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四、如何做好第一类事，让员工会“完任务”。
任务是职能管理视角的名词，指的是岗位职责范围内需要干的事。
先要实施任务规划，不重不漏的梳理出员工需要完成的任务，再从中选出关键任务，针对关键任务梳理出标准作业书。标准作业书在日式企业的车间里已较为普遍，但操作工以外人员的标准作业书还没有推广开来。
针对非操作工的标准作业书编制方法显然更为复杂。操作工面对的是机器设备，职能人员比如销售人员面对的是活生生的人，如何用刻板的文字让销售人员灵活应对活生生的顾客，是标准作业书有效的关键。
笔者在咨询服务过程中引入了经验萃取的技术，将绩优人员的工作方法萃取为该岗位员工共同遵守的工作方法。萃取的要点是利用提问技术，挖掘出绩优专家的隐性经验。
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五、如何做好第二类事，让员工会“控情景”。
情景是员工在“完任务”的时候遇到的具体情况，仅仅依靠标准作业书是无法处理的。
先要实施情景规划，不重不漏的梳理出员工可能遇到的情景，再从中选出典型情景，针对典型情景梳理出情景对策。
梳理情景对策的关键是要找到具体情景下的真问题，识别造成这个问题的真因，再从绩优专家的案例里找到有效的应对策略。
比如，遇到顾客说网价比你家商品便宜的时候，新手往往不知如何应对，眼巴巴的看着顾客离开。造成顾客这个价格异议的一个真因是网上的商品有时候并不是真的比线下便宜，网上包换的手机极有可能是已经拆封过的机器，价格当然比线下未拆封的便宜。销售高手遇到这个价格异议的情景时，利用话术就可以轻松化解。这个话术就是有效的情景对策。
上面这个案例只是情景对策最简单的案例。当销售新手遇到“如何促成套购”的情景时，则需要更“套路化”的情景对策。
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六、如何做好第三类事，让员工会“走流程”。
流程是把一个个不同岗位所执行的任务串联起来。梳理流程也要从规划开始，基于公司的战略发展方向，从价值链顶端一层一层的把流程分解到可执行层面。流程规划完成后，再针对每个末端流程编制出流程文件。
流程的关键作用就是横向拉通，将不同岗位牢牢固定在流程里，明确在这个流程里，具体岗位上的员工应该在什么时间干什么事。
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七、能管住三类事、包含六类知识的流程管理是如何发挥作用的。
流程让员工知道在什么时间干什么事，任务让员工知道如何把该做的事做到位，情景让员工知道如何处理执行任务中的各种情况。
当员工知道了如何处理这三类事，掌握了萃取出的六类知识，才能真正把事做出组织需要的效果。这也是笔者在咨询实操中将流程管理的外延扩大的原因，因为仅仅依靠传统意义上的流程，是难以见到效果的。
扩大流程管理外延，重要且必要。
再回到本文的第一节，从企业经营管理的“干什么、怎么干、谁来干”来看。外延扩大后的流程管理，让“干什么”、“怎么干”延申到了任务和情景，员工在“走流程、完任务、控情景”中体现出来的职业行为和业绩结果，也构成了“谁来干”中能力和业绩评价的客观依据。
流程管理教会员工六类知识，让员工会处理三类事。
管理者不懂流程就别抱怨下属没能力！
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