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每一位员工是个流程管理者，员工除了做自己的工作外，还要能够决定要如何做。
一
流程管理
流程(Business Process)：最早追溯自「企业流程」，是企业为了达成某个特定目标，预先定义一连串的处理规则和活动项目，并通过企业组织内部或外部的成员加以执行或进行资料传递，以便达成原订目标的过程。
流程管理(BPM)：系以顾客需求为开始来组合影响需求的工作活动，并应用PDCA的循环，循序渐进的改善工作，使管理系统以更有效方式，满足顾客所需要。
二
流程管理构成要素
活动：藉由完成企业事先定义好的流程，来达到企业目标的过程。
成员：为活动当中的参与者，依照事先定义的规范，在适当时机介入活动中，可能是组织内部的成员或是外部的支持者。
工具：活动进行时，除了工作流程系统之外，可能牵涉到其他的系统、程序或机器。
资料：为活动进行时所传递的一切档、图形、资料记录或其他任何辅助信息，组织成员可能会通过工具来撷取这些资料，以便作为执行活动时的参考。
三
流程管理—持续改善的核心
所有作业就是个流程(process)，任何工作可视为由输入(input)转换成输出(output)。
每一项流程是可改善的。
每一位员工是个流程管理者(process manager)：员工除了做自己的工作外，还要能够决定要如何做。
（1）所有权(Ownership)：
满足顾客需求
流程的控制及维持
流程的改善
图：流程拥有者与流程关系者间的关系
每一类别有其不同所关切的事，对流程绩效的认定亦有差异，并以不同的方式得益于流程绩效。此外，所关切的事、成功准则以及期望的利益，将因组织本质的不同 (如公共部门或私人部门)与流程目的之不同而呈现多样化。
（2）需求(Requirement):
（3）衡量(Measurement)：
（4）改善行动(Corrective Action)：
四
流程构建的正确观念
五
流程的层次分类
主流程﹙Main Process﹚
供应者提供输入，经过一系列相关作业，增加其附加价值，产出其结果给顾客。
主流程通常是跨部门的流程 。
次流程﹙Sub Prpcess﹚
次流程是主流程的主要因素，每个次流程都具特定功能，通常以部门来区隔
作业﹙Activities﹚
作业是组织次流程的主要因素，通常是职位或最小单位的描述
活动﹙Tasks﹚
构成作业的最小单元，活动即工作中一种特定指示
图：流程的架构图
（1）将跨各功能部门的各个作业整合为一
原则：通才(Generalist)而非专才(Specialist)
（2）原则:以平行(Parallel)代替顺序(Serial)
（3）原则:超越组织界限,整合顾客及供货商
请输入图片描述
六
流程管理的架构图
七
流程管理的步骤
1、分析对象：内部顾客、外部顾客
2、分析内容：满意度、医疗质量、服务质量、等待时间等
3、分析方法：
（1）流程图
图：流程图的绘制
（2）问卷
应以多问项(multi-item)进行构念测量
专家判断问项内容
可以『1.不符合此构念，2.有点符合此构念，3.相当符合此构念』之尺度测量
专家应至少三人以上
选（3）未达50％以上之问项可考虑删除
专家也顺便判断问项测量内容是否重复
测量问项题项的多寡：每个构念至少三题问项以上，但最好不要过多（超过12题）
好的问项
避免过长的问项
阅读的困难度
语意与文法
避免多重否定与双重含意
避免模糊不明的代名词
肯定语气或否定语气
避免填答者有熟习的偏误，记得须将反向题记分倒排
问项结构类型
| 问题类型 | 内容 | 优点 | 缺点 |
| 开放式问题 | 不在问卷内提供可能的答案，由受访者依照自己的意思、用自己的字眼回答 | 受访者可自由回答较不易被影响；可搜集到研究者忽略的答案；增加受访者兴趣 。 | 资料整理不易；统计分析困难；受访问员偏见影响。 |
| 封闭式问题 | 访问者提供一组答案供受访者选择 | 资料整理方便；易进行统计分析；不会发生访问员解释偏差；节省调查时间 。 | 研究者所列答案可能不完整；答案的排列顺序可能影响选择；有些答案可能受访者未曾考虑 。 |
（3）统计分析
回归分析
（4）查检表
（5）鱼骨图
查检表与鱼骨图后面有专门介绍，此处不加赘述。
（二）制定临床路径
| 阶段 | 阶段任务 | 发展内容 |
| 一 | 建立各专科流程，并找出临床结果指标 | (1)阅读病历，找出现行照护蓝图(2)定出可反应照护结果的出院指标(3)阅读相关文献以支持所设计之专科流程(4)考虑此标准之实际可行性 |
| 二 | 整合路径单张与病历记录 | 决定是否以路径单取代部份病历记录 ，以免重复书写，并简化病历 |
| 三 | 统合各专科流程与指针于路径中 | 医护管理员会同其他专科同仁共同讨论路径内容 |
| 四 | 发展路径记录格式及变异单内容 | 参照标准格式设计路径记录单及变异单 |
| 五 | 临床路径单试用 | 向相关同仁说明倡导 进行临床试用 |
| 六 | 修改并确立格式 | 汇整及分析试用数据并修正确认路径单及变异单内容 |
（三）标准化
在科室现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续
依据科学技术和实践经验
依据标准方式(规格、标准、规定)
用书面表示(SOP、办法、程序书)
有组织性的运用(贯彻标准为主要内容)
最终达到经营管理目的
标准化的特征：
标准需要不断修改，标准化是没有止境的
是制定、贯彻、修订标准不断循环的过程
标准的制定、贯彻、修订是标准化活动的核心
标准化的建立、实施与检讨：
八
医院服务流程管理案例——家庭暴力个案就医过程再造
（一）背景介绍
01年至02年间陆续接获社会局通知
家暴者在后续追踪时反应在该院就医过程中受二次伤害。
提出立即改进的要求。
家庭暴力防治法中明定
家暴就医者的权利
医疗机构的义务与必须处理事项
（二）现况分析
图：门诊病患就诊等候空间平面图
图：家暴个案流程缺失之鱼骨图分析
（三）家暴流程改造之目的与目标
目的
增加病患满意度
目标值80%
原先为55%
目标
保护家暴者在就医过程中不再受二次伤害
加强医护人员对家暴处理的必备观念
设立完善的因应制度
改善不佳的环境
（四）进度表（甘特图）
（五）实证检验
（1）医疗人员的处理观念提升
（2）病人满意度上升
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