医院流程管理(BPM)(医院流程管理与优化)

医院流程管理(BPM)(医院流程管理与优化)

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每一位员工是个流程管理者,员工除了做自己的工作外,还要能够决定要如何做。

流程管理

流程(Business Process):最早追溯自「企业流程」,是企业为了达成某个特定目标,预先定义一连串的处理规则和活动项目,并通过企业组织内部或外部的成员加以执行或进行资料传递,以便达成原订目标的过程。

流程管理(BPM):系以顾客需求为开始来组合影响需求的工作活动,并应用PDCA的循环,循序渐进的改善工作,使管理系统以更有效方式,满足顾客所需要。

流程管理构成要素

活动:藉由完成企业事先定义好的流程,来达到企业目标的过程。

成员:为活动当中的参与者,依照事先定义的规范,在适当时机介入活动中,可能是组织内部的成员或是外部的支持者。

工具:活动进行时,除了工作流程系统之外,可能牵涉到其他的系统、程序或机器。

资料:为活动进行时所传递的一切档、图形、资料记录或其他任何辅助信息,组织成员可能会通过工具来撷取这些资料,以便作为执行活动时的参考。

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流程管理—持续改善的核心

所有作业就是个流程(process),任何工作可视为由输入(input)转换成输出(output)。

每一项流程是可改善的。

每一位员工是个流程管理者(process manager):员工除了做自己的工作外,还要能够决定要如何做。

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(1)所有权(Ownership):

满足顾客需求

流程的控制及维持

流程的改善

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图:流程拥有者与流程关系者间的关系

每一类别有其不同所关切的事,对流程绩效的认定亦有差异,并以不同的方式得益于流程绩效。此外,所关切的事、成功准则以及期望的利益,将因组织本质的不同 (如公共部门或私人部门)与流程目的之不同而呈现多样化。

(2)需求(Requirement):

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(3)衡量(Measurement):

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(4)改善行动(Corrective Action):

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流程构建的正确观念

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流程的层次分类

主流程﹙Main Process﹚

供应者提供输入,经过一系列相关作业,增加其附加价值,产出其结果给顾客。

主流程通常是跨部门的流程 。

次流程﹙Sub Prpcess﹚

次流程是主流程的主要因素,每个次流程都具特定功能,通常以部门来区隔

作业﹙Activities﹚

作业是组织次流程的主要因素,通常是职位或最小单位的描述

活动﹙Tasks﹚

构成作业的最小单元,活动即工作中一种特定指示

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图:流程的架构图

(1)将跨各功能部门的各个作业整合为一

原则:通才(Generalist)而非专才(Specialist)

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(2)原则:以平行(Parallel)代替顺序(Serial)

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(3)原则:超越组织界限,整合顾客及供货商

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流程管理的架构图

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流程管理的步骤

1、分析对象:内部顾客、外部顾客

2、分析内容:满意度、医疗质量、服务质量、等待时间等

3、分析方法:

(1)流程图

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图:流程图的绘制

(2)问卷

应以多问项(multi-item)进行构念测量

专家判断问项内容

可以『1.不符合此构念,2.有点符合此构念,3.相当符合此构念』之尺度测量

专家应至少三人以上

选(3)未达50%以上之问项可考虑删除

专家也顺便判断问项测量内容是否重复

测量问项题项的多寡:每个构念至少三题问项以上,但最好不要过多(超过12题)

好的问项

避免过长的问项

阅读的困难度

语意与文法

避免多重否定与双重含意

避免模糊不明的代名词

肯定语气或否定语气

避免填答者有熟习的偏误,记得须将反向题记分倒排

问项结构类型

问题类型 内容 优点 缺点
开放式问题 不在问卷内提供可能的答案,由受访者依照自己的意思、用自己的字眼回答 受访者可自由回答较不易被影响;可搜集到研究者忽略的答案;增加受访者兴趣 。 资料整理不易;统计分析困难;受访问员偏见影响。
封闭式问题 访问者提供一组答案供受访者选择 资料整理方便;易进行统计分析;不会发生访问员解释偏差;节省调查时间 。 研究者所列答案可能不完整;答案的排列顺序可能影响选择;有些答案可能受访者未曾考虑 。

(3)统计分析

回归分析

(4)查检表

(5)鱼骨图

查检表与鱼骨图后面有专门介绍,此处不加赘述。

(二)制定临床路径

阶段 阶段任务 发展内容
建立各专科流程,并找出临床结果指标 (1)阅读病历,找出现行照护蓝图(2)定出可反应照护结果的出院指标(3)阅读相关文献以支持所设计之专科流程(4)考虑此标准之实际可行性
整合路径单张与病历记录 决定是否以路径单取代部份病历记录 ,以免重复书写,并简化病历
统合各专科流程与指针于路径中 医护管理员会同其他专科同仁共同讨论路径内容
发展路径记录格式及变异单内容 参照标准格式设计路径记录单及变异单
临床路径单试用 向相关同仁说明倡导 进行临床试用
修改并确立格式 汇整及分析试用数据并修正确认路径单及变异单内容

(三)标准化

在科室现况基础上,将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续

依据科学技术和实践经验

依据标准方式(规格、标准、规定)

用书面表示(SOP、办法、程序书)

有组织性的运用(贯彻标准为主要内容)

最终达到经营管理目的

标准化的特征:

标准需要不断修改,标准化是没有止境的

是制定、贯彻、修订标准不断循环的过程

标准的制定、贯彻、修订是标准化活动的核心

标准化的建立、实施与检讨:

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医院服务流程管理案例——家庭暴力个案就医过程再造

(一)背景介绍

01年至02年间陆续接获社会局通知

家暴者在后续追踪时反应在该院就医过程中受二次伤害。

提出立即改进的要求。

家庭暴力防治法中明定

家暴就医者的权利

医疗机构的义务与必须处理事项

(二)现况分析

医院流程管理(BPM)(医院流程管理与优化)

图:门诊病患就诊等候空间平面图

医院流程管理(BPM)(医院流程管理与优化)

图:家暴个案流程缺失之鱼骨图分析

(三)家暴流程改造之目的与目标

目的

增加病患满意度

目标值80%

原先为55%

目标

保护家暴者在就医过程中不再受二次伤害

加强医护人员对家暴处理的必备观念

设立完善的因应制度

改善不佳的环境

(四)进度表(甘特图)

医院流程管理(BPM)(医院流程管理与优化)

(五)实证检验

(1)医疗人员的处理观念提升

医院流程管理(BPM)(医院流程管理与优化)

(2)病人满意度上升

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