伴随中国改革开放，自古有之的建筑业也随之蓬勃发展，尤其是房地产近30年的高速发展，建筑业的产值和规模也是水涨船高，本文就建筑业最大业务来源房地产工程项目，站在建筑公司及项目部立场和高度就项目全过程管理汇报心得若干，当然是民企，中头不包括，不足之处请批评指正。
在房地产高速发展之前，中国的建筑公司绝大部分都是国营企业，业务主要来自各类党政机关楼堂馆所，学校.医院.工厂.教职工宿舍.家属楼等等，从管理层到每个工种每个工人都是企业正式职工，企业有机关食堂医院子弟学校影院等等，企业把每个工人从摇篮管到坟墓，国营企业不可避免的有大锅饭效率低下这样或那样的问题，当然工匠精神及工匠技能在国营企业还是发展保留不错的。
1994～98年建筑业国企改革下岗，将自己各工种的工人全部买断工龄下岗，只保留管理经营层，所需工人全部采用包工头和农民工，有项目就来，没项目就走，积大减轻企业负担和提高效率，当然也存在工人整体素质低下，难以管理等现象。
当建筑公司接到项目后，一般都会立即组建项目经理部并任命或招聘项目经理，由于原国营建筑公司及现在的各类中字头央企国企的管理层都是每年校招应届毕业生，从零开始培养，对企业的认同感和归属感比较强，管理层的流动率相对民企要低，而建筑类民企大部分都是直接社招，要求来了就能上手，省去了培养和成长的过程，当然也会造成归属感和认同感不足，流动率大，就会出现一个项目从开始到竣备直至全部结算完成，有两任或几任项目经理，这样对项目对公司都不利，当然现在市场经济，员工和公司都是双向选择，流动率高是公司还是员工的问题也说不好，三言两语也说不清楚，本文不作讨论。
公司和项目部本质都是资源整合和经营及管理，经营是选择对的事情来做，而管理是把对的事情做好，本篇只讨论管理，任何管理，人都是第一位，由多专业多岗位的人，三观尽可能一致的人，组成团结的，有凝聚力和向心力的团队团队最重要，团队的力量永远大于个人。
项目经理是个综合管理岗位，包括团队建设，内外沟通协调，成本.进度.质量把控，需参与或主导各种商务谈判等方方面面工作。
团队建设首先要求项目经理有人格魅力，为人正直，积极抗压能力强，永远带领团队在预见和处理问题，传递正能量，对工作有激情，把正作当事业来做，而非得过且过。
成本，就是要开源节流两条腿走路，开源就是要用各和方法推高对甲方的预结算的量和价，节流，工期是最大的成本，安全是最大的节约，一次合格成本最低，同步提高各类周转材的周转率和降低主辅材的损耗。
作为一个合格的项目经理，接手一个项目时，首先是了解该项目的定位，是和建设单位战略合作的项目，还是利润是第一要务，当然名利双收更好，自古以来名利双收很少也很难，如何平衡及取舍名和利，这要服从并执行公司的战略方向。
现在建设单位（开发商）与施工单位天生就是一个有机的矛盾体，开发商想少付款慢付款多干活，施工方想多拿钱快拿钱少干活，但又互相离不了，同样总包方与分包方的状态也是如此，这也是个如何平衡的问题。
每个公司管理项目部的模式都不一样，现阶段大部分是分很多条线垂直管理，有商务.招采.财务.质量.安全等，与项目既有平行亦有交叉，也有出现“部门墙”等沟通不畅现象发生。
项目策划是手段，是工具，是做好项目必要的方法，同时也是有效沟通各条线各部门的有效途径，只有提前.主动.直观.数据的显示项目各阶段所需各类资源情况，既便于与各部门沟通，避免“部门墙”发生，又站位较高的向公司高层提供决策所的基础资料。
项目策划，首先是收集各方信息并了解业主的各方面需求，尤其是示范区范围.开放.预售.封顶.落架等里程碑时间节点，综合以上等各项信息，作出总的计划，并提取人.材.机.需求量及进场时间，合理布置基础.主体.砌筑二构.装饰装修.小市政.园林景观等不同阶段的场地布置和临水临电等，减少二次转运，降损提效。
借鉴原来在沈阳腾越宣贯的“八大先行”
1.临设先行：后勤保障有力
2.设备先行：机械取代人工
3.方案先行：思路决定出路
4.样板先行：展示产品要求
5.培训先行：让要求深入人心
6.定版先行：快速确定定制材
7.商务先行：定价格选供应/队伍
8.三通先行：施工进场基础
现在建筑市场无论是房建还是公建，开发商或是政府，对安全生产.文明施工提出更高的要求，包括月检.巡检.第三方飞检等等，安全生产.文明施工的管理只能是常态化进行，靠临时抱佛脚临阵磨枪是行不通的。
首先是整个管理层对安全生产文明施工要有敬畏之心，坚持底线不放松，样板开路立好规矩，从而传导至各班组各工人，也有敬畏之心，不敢越底线碰红线，同样适用于质量管理，也有力的证明了用现场赢得市场这句话。
至于第三方飞检排名问题，本人认为维持不奖不罚中间区域即可，本区域性价比要高些，如公司战略要求排名靠前，坚决执行，但会增加投入。
对于建设单位来说，选对总包成功一半，项目部的主要职责就是代表公司按合同履约到位，让建设单位认为选择我司是正确的的选择，后期有业务第一时间想到我司
对于总包来说，选对班组成功一半，项目部的管理工作中有相当部分就是劳务管理，管理与服务并重，其核心就是努力为劳务班组创造良好的持续的工作面，工人出勤率高工效高就听班组长的话，班组长也会很愿意配合服从项目部的管理，总之一句话，管理人员听人话，班组听钱话。
一个项目成功的标志就是让业主方对选择我司满意，公司能盈利，各供应商和分包也对我司充满信心，都希望能继续合作，同时也为公司培养人才！
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