续保业务的重要性不言而喻，已然成为了兵家必争之地。兵法云：“攘外必先安内”，打败“强敌”，我们还是先得从内部体系入手，只有自身足够强大，才能在保险业务上有足够的话事权。
总经理乃经销商的掌舵人，应该从战略高度去布局管理续保业务。监督管理的同时，又能给予团队最大的支持。
一、明确续保业务的开展模式
模式清晰是关键：
果断决策一种适合团队的续保业务开展模式，切不可在同一时间混用各种模式，导致续保业务“谁都管，又谁都不管的混乱局面”。
专人专岗为优先：
续保业务面对的外部竞争异常激烈，续保目标客户需要主动、提前和高频跟进；而且经销商的续保资源日积月累，若无法确保100%覆盖的话，容易产生“内部流失”现象，蒙受的经济损失足够建立一支专业的续保团队了。
其他模式需费心：
受到各种各样的因素所限无法“一步到位”配备专门的续保团队，采用“兼职开展”或“全员营销”的模式过渡也是可以的。但一定要确定好每个环节的执行人和负责人，配套相应的助销工具和管理工具，最后一定要形成“总经理驾驶舱看板”实时关注业务动态。
二、放权续保业务总负责人
服务总监当仁不让：
续保业务的“利润变现”主要是依靠事故车返厂和其他返厂，所以由服务总监统筹续保业务再合适不过。从续保销售、理赔到客户黏度提升一条龙。
绝对授权利润考核：
以净利润为导向，人员投入产出比的问题就会迎刃而解。单独考核续保销售，手续费补贴促销，部门入不敷出，往往导致续保业务走向衰亡。充分授权服务总监统筹管理，续保团队的人力成本核算在售后部门，续保销售和售后服务通盘考量，以获取利润最大化，才能调动各岗位协同共站的积极性。
基层管理分担压力：
续保招揽是一项机械式的反复工作，虽说由服务总监总负责，具体的日常管理还是需要一名副手进行专项管理的，最好是配备一名专职保险经理，最起码也需要服务经理兼职管理以分担压力。
三、紧盯一个绝对核心指标
保费规模是核心：
续保业务如果只抓一个指标的话，那绝对非保费规模所属。续保销量，续保率和续保均价都只能是次级指标。保费规模决定了手续费和事故车产值（送修比），紧盯这一个就行！
逐层分解找问题：
如果出现保费规模未达标，就可以分解为续保销量和续保均价。续保销量又可以分解为续保目标客户数和续保率。续保均价又可以分解为险种渗透率和车型渗透率等等。量化数据一定能够找到问题所在。
指标定义要统一：
中国汉字文化博大精深，所以同一个专业名词可能会产生不同的理解，也会导致数据失真。比方说，续保率=续保销量/续保到期客户数，这里的续保到期客户定义是按续保到期月还是可续保跟进会有分歧，包含哪些客户会有分歧，这些都一定要做好内部统一，以便对业绩做真实评估考核，才能使续保业务可持续发展。
四、狠抓管理而非具体执行
管总负责人：
总经理在续保业务上只管服务总监的道理属老生常谈，浅显易懂。但是管理不只是下指标，要检核服务总监的管理措施和记录，而非月底大家一起来等待一个结果数据。
听详细分析：
保险模块如此重要，一定会在公司例会占有一席之地。但总经理需要了解的绝对不是一个个干巴巴的结果数据，而是这些数据背后的问题，以便决策。
要具体措施：
业绩改善提升需要具体措施也是老生常谈了，但作为总经理还是需要高度重视。会议上讨论的问题只有被落实了，业绩上才会有提升。不然，每次会议讨论的都是重复的问题，看到的是停滞不前的业务数据，续保业务进入了死循环。
内部管理是根本问题，打下坚实的基础，作为总经理才有更多的精力去“攘外”。续保业务的外部竞争看似是保险公司，但实际还是有很多门道的。
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