军工科研院所绩效考核体系改革的难题与对策（军工企业科研院所改革）

文｜陈月平 廖飞

来源｜《国企》杂志2023年4月号

军工科研院所作为老事业单位，实际上很早就实行了企业化管理，但是在“军民融合”发展的业务模式下，尤其是“军品业务”，一直残留着计划经济的影子。随着“军改”深入发展，“小核心、大协作”的模式正逐步推广，众多科研院所必须以科研项目介入市场，更强调主动性。

业务模式上的诸多变化，使得科研院所转型发展成为必然。如何搭建“军民融合”发展的生态平台，如何建立一套行之有效的绩效考核体系，成为军工科研院所不得不直接面对的一大难题。

绩效考核体系改革的五大难题

军工科研院所一般以央企的二级单位为主，以往“军品计划经济”模式推行多年，加上国企体制的影响，在业务模式转型的今天，改革确实困难重重。一般说来，其绩效考核体系改革，面临以下五大难题。

一是考什么问题。对军工科研院所来说，民品业务基本由产业发展部管理，对民品业务的考核相对简单，但对军品业务来说就复杂得多。

首先，财务效益类指标大致可以约定，但科研项目不同于一般工业企业，一是项目多，二是周期长，还有一些预研创新类项目与课题，需要考虑的因素很多。其次，不同军品业务部门定位不一样，有些部门就是搞创新研究与仰望星空的，有些是完成任务实现财务效益的，差异化非常明显。但保军又是政治任务。所以，如何抓住“牛鼻子”，提取哪些KPI，考什么非常关键。

二是怎么考问题。即使大致的KPI提取之后，一些项目指标的取值也存在很大问题。对某些军品业务来说，很多重大任务不是KPI能够界定清楚的。所以，如何把相关指标进行量化，满足“smart”原则，是管理者不得不面对的一大难题。相比业务部门，职能部门难度更大，业务部门好歹有财务效益类指标作为基础支撑，但职能部门基本没有。这样一来，量化指标更难提取。虽然许多科研院所在操作上按所谓的职责分解进行，但由于缺乏量化尺度，基本以主观性指标为主，最后呈现的结果就各职能部门自己提自己报，结果都是满分。这样的考核从某种意义上流于形式了。

三是谁来考问题。谁来考，也就是考核主体方式问题。民品业务由产业发展部组织考核，军品业务室由科技处（军工发展部）组织考核，问题不是太大。但对管理职能部门来说，不同院所就五花八门了。从主流模式上，以360度考核居多。但360度，尤其是周边绩效，不同职能部门相互打分，基本“形式大于内容”。有时做事越多，得罪人越多，得分越低，非业务的人力与财务部门，因为部门属性得罪人也不少，往往在这块得分同样不高，反而一些事情不多的部门，只要主任为人还可以，一般会得分较高。这种考核的弊端一览无疑。

四是结果反馈问题。绩效考核的宗旨在于帮助不同部门尽可能地解决工作中存在的问题。就如IBM员工一进公司，都会有一个“PBC计划”，也就是大家熟知的“个人业务承诺计划”。但在科研院所的绩效考核体系中，绩效结果出来，循环反馈这块一般做的都不到位，甚至没有。对执行部门来说，前面指标本来就是自己报自己出数据出结果的，那这个绩效反馈也没什么意义。效果更差的可能会想法去了解谁给自己部门低分，那下次考核自己也给他打个低分对等。这样的操作模式可以说是完全背离了考核的宗旨。

五是怎么用问题。一般说来，绩效考核的结果同部门奖金分配、员工晋升息息相关。但实际操作过程中，由于指标设计、权重设计、难以量化再到考核方式等各方面问题颇多，所以结果应用自然就难以服众。比如在最为直接的奖金分配上，如果对应的薪酬体系本来不是很科学，那问题就更大了。这种例子数不胜数，最后解决办法只能是向高层诉苦，然后高层于心不忍，再单独扣出一块进行私下补偿。但在其他人眼里，这又变成“会叫的孩子有奶吃”，谁同领导关系好谁就获利更多，一时间怨声载道，领导也头疼，只能靠个人魅力进行化解，一个字：难。

绩效体系设计建议

考核是一个风向标，上面怎么指方向，下面的业务单元就会跟着走。

根据多年的实操经验，笔者建议，科研院所在搭建自己的绩效考核体系时，可以考虑采取“分类别、多策略”的要义，根据不同院所的现实状况，展开生态平台“赛马效应”的个性化设计。

首先，明确绩效导向与目的。

绩效考核的目的促使各个不同子公司、事业部、业务及职能部门在院所搭建的生态平台上开展“赛马效应”，通过绩效考核发现不同单元的优势与弱点，帮助不同的单元更好地完成组织绩效，从而达成整个院所的绩效提升。其导向与原则是“奖优”，不是“罚劣”，千万不要让绩效考核成为扣钱的工具。这样会完全背离考核初衷，让员工怨声载道，效果适得其反。

其次，对不同单元的绩效考核，必须进行针对性的结构化设计，切忌“一刀切”。

第一类是针对民品单元的绩效考核。不同民品公司在签订业绩管理合同时，必须综合考量多重因素。比如，不同单元的战略地位、发展阶段、行业属性、业务属性。

在战略地位上，有些属于院所有核心子公司，类似于目前的现金牛业务，有些可能是院所的未来产业，代表将来业务的发力点，可能还有一些类似于“养猪”类业务，猪养肥了是要卖的，也可能要通过板块横向协同进行资产注入或重组的。所以，在战略地位上，不同定位对应考核要求是不一样的。

在发展阶段上，不同子公司有的非常成熟，尤其是一些做横向军品类的子公司；有的可能相对成熟，有的可能刚刚起步。不同发展阶段其考核重心需要区别对待。比如刚起步的公司，可能对规模与市场增长情况更为注重，效益类占比相对弱一些，毕竟一般的路径是先做规模后谈效益。但对于横向军品类的子公司，更多可能就是以财务效益为主。

在行业属性上，不同子公司必须遵循各自的行业属性，有些子公司可能是做资质的，有的子公司可能高科技的，有的可能是为满足某类要求而设立的，明显偏功能类的。由此，行业发展大环境对不同子公司的影响非常重要，相关指标制定起码要尊重行业属性，需要个性化的设计。

在业务属性上，这块其实对子公司的影响占比是最大的。比如对做横向军品业务的子公司，对效益的要求非常高。它同军品业务本来就是联动的，如果你去考核其市场占有率之类的就完全是文不对题了。对某些偏功能类的子公司，其成立本身就是把赚钱作为唯一目的。它可能更强调与某类第三方面的资源对接，所以指标设计上如果侧重于效益，那整个方向是偏离的。

由此，在考核指标设计上，从指标设计、权重设计、目标值的取值等一定要综合权衡，千万不能“一刀切”。既要考虑到不同民品公司的现实状况，又要让业务单元的目标设定有一定的挑战性。同时，要让业务单元觉得指标接地气，跳起来够得着，而且愿意达到。

第二类是针对军品单元的绩效考核。对科研院所来说，军品是政治任务，是生命线，是业务发展的重中之重。因此，对军品业务单元的考核更需要费尽心思。

首先，在考核思路上同样应当结合不同科研院所的状况进行区别对待。现实里的不同院所，有些军品单元是按产品进行划分的，有些是按专业进行划分的。如果按专业进行划分的，其考核起来更加麻烦，不同项目按不同节点分专业进行界入，项目一多考核就更复杂了。所以，结合不同院所的业务特征，在考核思路上就应当展现个性化。

其次，军品单元同民品单元一样，战略地位、业务属性、发展阶段这些因素影响同样存在，指标设计到权重设计同样需要区别对待。比如对有些军品单元来说，它本身的定位就是“仰望星空”没有多少直接反映在财务上的效益，有些基于新业务拓展刚刚成立不久。所以，如果“一刀切”那这个前提就错了。

再次，要发挥好业务导向的“风向标”作用。军改以后，不同科研院所的业务模式已经发生了变化，国家更是鼓励科研院所以科研项目为主线，到市场进行比拼，所以指标与权重的设计上就需要特别注意。举一个简单的例子，比如新签合同，那可能就有必要分为所签合同与自签合同，如果鼓励军品单元更加积极地走向市场，那自签合同权重就要加大。而研究所签的所签合同，虽然权重上低一些，但军工企业理应以军为本，军品业务的进度与质量，是国家需要得到严格保证的战略任务。这是“政治任务”，必须保证。另外，相关的科研创新指标、军方客户响应速度等都是考核的重点。

总之，不同军品单元，从指标设计到权重设计以及目标值设计，都是差异化的。具体操作上，一方面可以结合过往的历史数据，另一方面可以对接院所的发展战略与要求，多方情况进行综合权衡。考核是一个风向标，你怎么指业务单元就会怎么走。不管怎么考，但结果导向肯定是一致的，就是要提升不同业务单元快速响应客户的能力。

第三类是针对职能部门的绩效考核。职能部门的考核往往成为现实考核里被诟病最多的地方。其实职能部门的考核并不难，难的是怎么理顺考核内容与考核方式。

根据笔者的实操经验，建议在考核内容上，以“五项输入”为核心，抓重点与痛点，同样不搞一刀切，具体如指标的选取与数量上都是个性化设计。

详细说来，“五项输入”主要是指：“高质量发展”“对标一流”‘十四五规划’对各个不同职能部门的要求；不同院所年度经营计划的指标分解；所长年度工作报告的指标要求；集团经营业绩考核责任书的要求；巡视整改工作方案。

根据“五项输入”，不同职能部门结合职责分解，提炼出相关KPI与重点工作要项，同时在数量上不做要求，有的部门可能有八项，有的部门可能就一项。但需要注意的是，每一个指标都尽可能地以时间节点、质量要求、成果清单等进行详细界定，尽量变成可视化与可量化，尽可能地对数据来源进行错开提供，保证数据的公平与公正。

在考核方式上，不同职能部门的业绩管理合同，可以结合部门领导的述职述廉进行，把部门的组织绩效与部门中层负责人的个人绩效实现强相关。在操作模式上，述职现场考核评分尽量以高层领导为主，现场述职现场质询，现场打分，一方面强调“五项输入”的评估结果，另一方面侧重对完成不好的如何整改如何提高，把绩效反馈一并汇入其中，效率还高。另外，对于周边绩效，可以由人力资源部组织相关业务部门对职能部门进行匿名打分，取消职能部门之间的相互评分，保持客观性。最后，在数据处理上，可以采用适当的工具对原始结果分数进行统计纠偏，毕竟每位领导在一些偏主观性的指标打分上，其衡量尺度不完全就说绝对的一致与客观公平，但利用工具纠偏之后，相对的公平公正就基本展现出来了。

总之，科研院所的绩效考核体系，虽然看起来纷繁复杂，但深究其中就会觉得并不尽然。不管采取何种形式，因地制宜的个性化设计必不可少，也只有针对性的个性化设计，整个绩效考核体系才能真正展现“赛马效应”，从而促使科研院所战略目标的实现。

（作者陈月平系中国船舶集团有限公司第七一〇研究所科技部副主任，廖飞系北大纵横管理咨询集团高级合伙人）

编辑丨叶子