1 目的
通过产品质量的先期策划和控制，以项目管理的方式，确保新产品（或改型产品）的形成过程，能满足顾客的质量、成本、交期的要求。
2 范围
2.1 顾客要求对其产品进行质量先期策划的产品。
2.2 有其他需要而进行的先期策划的产品。
3 定义
无
4 职责
4.1总经理负责组织确定产品实现的目标和要求,提供必要的资源。
4.2技术部负责任命项目组组长。
4.3技术部负责主导整个项目策划的管理。
4.4各相关部门负责推荐人员参与项目组，其基本职责参阅“项目管理职责表”。
5 程序内容
5.1 计划和项目的确定
5.1.1 销售部相关人员应不定期拜访顾客，获得项目有关顾客的最新信息、资料和需求。
5.1.2 若顾客有初步报价意向时，业务员应澄清项目有关的所有技术、产品性能、产能要求等信息。根据财务部核算的成本向顾客报价。
5.1.3 提出“立项申请报告”，呈总经理审批，成立项目小组和多方论证小组，顾客接受报价后，由销售部主管汇总已得到的信息。
5.1.4 总经理批准后，宣布立项决定，任命技术部人员担任项目组组长，并授权。
5.1.5 各职能部门推荐合适的人员参加项目小组和多方论证小组，组长和组员名单登记于《项目组人员名单》中，由项目组长决定组员在小组中的职责。
5.1.6 项目小组和多方论证小组应根据顾客的要求制订《项目开发进度表》，在进度表中必须显示顾客的关键时间节点。
5.1.7 项目组技术部代表与销售部代表应不断地与顾客沟通，以了解顾客在产品技术、性能、尺寸、交期服务方面的需求，汇集成顾客需求调查表，并不断完善。
5.1.8 项目组长需对顾客提供的技术资料进行整理，列出《顾客资料清单》，并召集小组成员予以宣布。
5.1.9 若顾客提供实物样品者，由生产部、技术部和品质部对样品进行分析、测量（试验），样品分析／产品技术分析表。
5.1.10 品质部针对类似产品的检测数据、纠正预防措施及顾客抱怨等质量统计信息，编制“产品缺陷统计表”，为失效模式分析作准备。
5.1.11 生产部应依据现有的生产设备、人力资源、外协／外购件等，编制《生产能力分析》，并评估交货期问题，在评价时，应考虑最大供货量和设备的交叉使用状况。
5.1.12 若需进行投资时，由财务部、技术部、生产部和采购部共同讨论价格问题，应将投资、分摊等内容作全面的考虑，编制出《报价表》，若报价的价格不同于初期报价需立即呈报总经理决定。
5.1.13 项目小组和多方论证小组汇总多方意见，作出评估，必要时由相关部门作出解释，在确认各类意见的有效性后，编制《可行性分析报告》，呈总经理最终决定；否则需重新调查、分析、评估，再认可，只有在总经理批准后，方可进入下一阶段。
5.2过程设计和开发：按《设计和开发控制规范》执行。
5.2.1技术部代表应与项目小组和多方论证小组一起编制《过程流程图》并进行逐项检查,然后指定PFMEA，其方法参见《失效模式和后果分析实施办法》，引进技术的产品可直接引用其上述相关文件。
5.2.2技术部工艺组编制《场地平面布置图》，并由项目小组和多方论证小组按《场地平面布置图检查清单》逐项检查。技术部代表与项目小组和多方论证小组一起编制《试生产控制计划》，需分析各个加工步骤，对于重要特性的过程应制订相关的工艺卡、检验指导书和操作指导书。
5.2.3若顾客需提供少量样品时，可以由项目小组和多方论证小组作出决定，由生产部按《生产计划控制程序》规定，下达生产计划按此执行，并由销售部送样。
5.2.4品质部应对样品作各方面的测试和试验，确定是否需对已制订的文件进行修改。
5.2.5技术部按顾客的要求，设计包装材料和包装规范，若无特殊要求时，可按本公司实际情况设计包装方案，以产品不受损、变形和包装不损坏作为原则。
5.2.6项目小组和多方论证小组按过程设计和开发输出对产品/过程质量进行检查评审，按《平面定置管理检查表》对场地平面布置进行检查评审，按《过程流程图》对过程流程图进行检查评审。
5.2.7项目小组和多方论证小组在上述工作完成后，填写《小组可行性承诺》，并收集预定的反馈意见，由项目组长编制阶段小结报告，以向总经理汇报阶段的工作。经总经理同意并作批示后，转入下一阶段。
5.3 产品和过程确认阶段
5.3.1项目小组和多方论证小组需决定试制的数量，并由生产部按《生产计划管理规范》进行排产。
5.3.2品质部在试生产中应使用合格的检验工具进行检验，并依《过程能力分析》进行初始过程能力分析。
5.3.3生产部依设备能力分析细则，按CPK计划进行CPK分析。
5.3.4品质部依据测量系统分析，按《MSA计划》进行测量系统分析。
5.3.5技术部实施失效模式及后果分析，并制定试生产计划和批量生产控制计划。
5.3.6项目小组和多方论证小组根据试生产状况进行分析，完善PFMEA，检查执行情况。
5.3.7必要时，由销售部收集顾客对包装的信息，通过项目小组和多方论证小组对包装进行评价和改进。
5.3.8项目小组和多方论证小组根据顾客的信息和试生产所得的信息由技术部进行控制计划的修改/编制，并按《文件和资料控制程序》执行。
5.3.9技术部代表按《生产件批准程序》收集各类资料，并按顾客的要求提交各类报告。
5.3.10项目组长整理有关资料，编写《产品质量策划总结和认定》作为小结认定，并由项目小组和多方论证小组出具《生产件批准书》为批量生产作准备。
5.4 批量生产和反馈改进
5.4.1销售部组织进行合同（订单）签约并通知生产部制定生产计划。
5.4.2批量生产前、后，各相关部门在每阶段应有分析、检查的书面记录，并及时反馈给项目小组和多方论证小组，项目小组和多方论证小组依此作为改善的依据。
5.4.3若质量发生异常时，应按《数据分析控制规范》、《持续改进控制程序》来执行，以减少变差。
5.4.4销售、技术、质量和生产部按《持续改进控制程序》作为持续改进和不断提高措施。
5.4.5项目小组和多方论证小组组长对整个项目的资料整理，作为其他项目开发的经验。
5.5 设备、工装、模具的设计开发
对开发新产品所需的设备、工装、模具进行策划，必要时进行委托外部进行设计、制作，制定设备、工装、模具的技术要求，签订有关外包合同或质量协议，跟踪进度情况，及时安排验收、入库归档、发放领用。填写《工装模具配置申请表》、《工装模具设计任务书》、《工装模具制造报价》、《工装模具供方评定表》、《工装模具加工合同》、《工装模具跟踪评审验收单》。
6 相关文件化信息
QD6.3.1-2016 《质量体系变更策划规范》
QD8.2.1-2016 《产品服务要求确定控制规范》
QD8.3.1-2016 《设计开发控制规范》
QD8.4.1-2016 《外部提供过程产品服务控制规范》
QD8.5.1-2016 《生产和服务提供控制规范》
QD8.6.1-2016 《产品和服务放行控制规范》
QD8.7.1-2016 《不合格控制规范》
QR8.1-01 《质量计划》
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