施工项目经理部在施工项目经理的领导下，是一个对施工项目进行全面综合管理的组织机构。它不仅是施工项目管理的中枢，也是施工项目责权利的落脚点。相对于施工企业来说，项目经理部是隶属于企业的项目责任部门，对施工项目的各方面活动负全面责任。同时，它也是建设单位成果目标的直接责任者和监督控制对象。对于项目内部成员而言，项目经理部是他们利益的代表者和保证者，同时也是最高管理者。
确立项目经理部的地位，关键在于处理项目经理与项目经理部之间的关系。施工项目经理虽然是项目经理部的一员，但由于其特殊地位，通常将其单独列出。总体来说，施工项目经理与项目经理部的关系可以总结为两点：首先，施工项目经理必须服从施工项目经理的统一指挥；其次，施工项目经理是施工项目利益的代表和全权负责人，其一切行为必须符合施工项目的整体利益。然而，在实际工作中，由于施工项目的经济承包形式不同，施工项目经理与项目经理部的关系远非如此简单，施工项目的责权利落实也存在着多种情况，需要具体分析。
项目经理部的性质可以从以下几个方面理解：
首先，施工项目经理部具有相对独立性。这意味着它既作为施工企业的下属单位，同施工企业存在行政隶属关系，需要绝对服从施工企业的全面领导；同时，它又是一个施工项目独立利益的代表，存在独立的利益，同企业形成一种经济承包或其他经济责任关系。
其次，施工项目经理部具有综合性。这主要体现在以下几个方面：其一是性质的综合，既是施工企业的一级经济组织，又是施工企业的一级行政管理组织；其二是管理职能的综合，包括计划、组织、控制、协调、指挥等多方面；其三是管理业务的综合，从横向看包括人财物、生产和经营活动；从纵向看则涵盖施工项目的整个寿命周期。
再次，施工项目经理部具有单体性和临时性。这意味着它只作为施工企业一个施工项目的责任单位存在，会随着项目的立项而成立，随着项目的终结而解体。
为了确保施工项目管理组织的正常运转，需要建立一套工作制度。这种工作制度不仅是实现施工项目组织关系的手段，也是确保施工项目组织运行的规则或基本要求。具体来说，这种工作制度包括五个方面的内容：计划制、责任制、监督制、核算制和奖惩制。
首先，计划制度是确保各方面工作协调一致的重要手段。为此，必须做好三方面的工作：第一，计划必须覆盖项目施工的全过程和所有方面；第二，计划的制定必须有科学的依据；第三，计划的执行和检查监督责任必须落实到专人。
其次，责任制度在项目管理中起到至关重要的作用。这里的“责任”有两层含义：职责和因未完成职责而需接受的处罚。在责任制中主要指的是职责。一个施工项目本身就是由一系列职责构成的有机整体。的目标就是要有效地完成这些职责。必须在项目内建立责任制度，其基本要求是:第一，一项独立的职责只能由一个人全权负责，不能实行多头领导。第二，必须建立全面的责任关系，做到“人人有责可负、事事有人负责”。
再次，监督和奖惩制度是保证计划制和责任制贯彻执行的手段，也是保证施工项目任务完成的重要控制措施和激励措施。有计划、有责任，就需要有监督、有奖惩。一个良好的监督和奖惩制度需要具备如下条件:第一，必须有一整套公平的绩效评价标准和评价方法;第二，必须有健全的信息管理制度;第三，必须有完整的监督和奖惩手段体系。
最后，会计与统计核算制度是上述四种工作制度的基础，没有会计与统计核算制度就无法落实各种工作制度，也无法了解各制度执行的情况、效果和进行相应的控制。所以建立施工项目的核算制度是施工项目工作制度中最基本、最重要的内容。一个健全的核算制度应该满足如下要求:第一，核算必须落实到最小可控制的管理单位上去，这就是我们通常所说的建立最小的责任单元。第二，必须把按照人员的职责落实的核算与按照生产要素的消费落实的核算结合起来，把经济效益和经济消费结合起来。第三，必须建立完整的核算手段体系，如会计核算制度、统计核算制度等。
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