如何进行人力资源开发（如何进行人力资源开发与测评的论文）

人力资源开发 的客观基础

①经济发展的两种战略两种结果，引起人们对人力资源开发的广泛关注。

②持续发 展的理念与人口大国的现实决定中国必须走人力资源开发之路。

③知识经济的来临 使人力资源开发具有更为广阔的前景。

④互联网时代使人力资源开发走向个性化、 便利化。

第二次世界大战后，德国和日本均沦为战败国。

世界上最大的人力资源开发从业人员的专业性组织——美国培训与开发协会 （ASTD）。

人力资源开发

开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经 济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

开发者：企业——开发方式：培训、管理与文化制度建设等

开发者：学校、教育机构与家庭——开发方式：教育、教学、转化、宣传

开发者：被开发者自身——开发方式：学习 开发者：机关、团体、事业单位——开发方式：培训、管理与文化制度建设

人力资源开发活动的要素

开发主体：领导者、计划者与组织实施者。

开发客体：接受开发的组织或个人，是人力资源开发活动的承受者。

开发对象：开发活动所指向的素质与能力，如体质、品性、技能、知识等。

开发手段：所采用的工具与支持行为。

开发方式：对各种要素及其表现的组织方式。

开发计划：开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。

人力资源开发与培训、教育、学习及人力资源管理的关系

活动形式 :培训,活动目的,满足当前的工作需要,风险程度,较低, 效用时间,当前.

活动形式 :教育,活动目的, 满足将来细织与个人的需更, 风险程度中等, 效用时间,不久的将来.

活动形式:开发,活动目的, 满足将来组织的需要,风险程度, 较高, 效用时间,将来 .

活动形式:管理,活动目的, 满足目前组织的需票,风险程度 ,无,效用时间 ,现在.

人力资源开发 的类型

（1）从时间上看，有前期开发、使用期开发与后期开发。

（2）从对象上划分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发、新员工开发与老员工开发等。

（3）从范围和空间上来看，可划分为

行为开发（是为改变某一种行为方式而进行 的训练或激励活动）、

素质开发（为培养、提高与改进某一素质的教育、教学、培训、学习与管理活动）、

个体开发（根据个人特点进行的开发，如因材施教、人尽其才、才尽其用）、

群体开发（据群体特点，优化组合、互补等进行的开发）、

组织开发（主要手段是文化建设、组织建设、制度建设与管理活动）、

区域开发（区域内进行的）、

社会开发（国家组织的，如九年义务教育）、

国际开发（联合国或世界各国）等不同形式。

人力资源开发的特点

①目的性与效益中心性；（综合效益最大化是最终目的）。

②长远的战略性；

③基础的存在性；

④开发的系统性；

⑤主客体的双重性（区别其他资源开发）；

⑥开发的动态性（开发客体的主观能动性、开发过程的长期性及开发活动本身的复杂性）。

人力资源开发的价值

①具有提高素质、改变能力与引导人的期望和需要作用（本质属性）

②能满足个人 发展、修养、适应社会生活、获取社会职业需要。

③能够促进社会生产、发展社会经济、巩固社会政治、传播组织文化等。

人力资源开发的作用

①有助于人力资源管理战略性转变。

②有助于组织在竞争中取胜。

③有助于知识经济条件下组织发展。

④有助于转型时期人力资源管理战略实现。

人力资源开发功能

①政治功能：人力资源开发有效地化解了社会矛盾（提高人口质量、控制人口数量 是我国改革开放后人力资源开发的基本国策。）；

②经济功能：劳动生产率与劳动者的文化程度具有高度正相关关系。

③发展功能：协调人口与资源关系主要措施；促进经济与社会发展决定性因素；能为社会经济持续发展奠定一个良好的基础，是人力资源开发的根本。

人力资源开发的对象及内容

（1）身体健康素质：包括遗传基因、医疗卫生、营养保健、生理机制、神经系统等。身体健康素质是人力资源系统的客观基础。

（2）文化科技素质：包括各种不同的知识水平。社会知识水平、学科知识水平、 生产知识水平等。

（3）思想道德素质（整合作用）：思想、品德、道德、政治方面的素质。

（4）职业技能素质：就业前后的技能开发、工作生产相关的知识技巧。

（5）潜能开发：潜在动机、经验、知识、背景、欲望和需求的分析与开发。

人力资源开发的发展历程

（1）原始社会简单的模仿和学习：从无意识的模仿→有意识的模仿。

（2）古代的学徒制及早期的教育：人力资源开发的真正起源可以追溯到学徒制。

（3）早期的职业教育与企业学校：专业化，政府也逐渐重视职业教育的作用。

（4）培训职业的发展：产业培训形成；TWI 是世界上首个培养职业培训师的机构。

（5）组织发展的演进。TWI 孕育了当代 HRD 三个关键要素：绩效、质量和人际关系。在教育学科体系中，基本学科有教育学、教育史和学科教学论。

组织发展演进

人际关系学说：试图把重点放在个体自我意识、需求以及怎样去改善人际沟通和人际关系上。霍桑试验的埃尔顿•梅奥等人。

人本主义思想：代表：马斯洛的需求层次论、道格拉斯•麦格雷戈的 X 理论和Y理论。认为：人可被共同的目标所激励；可自我指导和自我管理，有效的管理可挖掘人的潜能。

问卷调查和反馈：任西斯•李克特归结的组织系统类型：利用型独裁主义、善意的权威主义型、协商型和参与型。

行动性硏究方法：行动性研究核心研究方法。其阶段有：资料收集—资料分析—计 划制订—方案实施—评估反馈。

人力资源开发 的新环境

（1）全球化发展：以经济全球化为中心，当今时代基本特征，货物与资本的跨国流动是全球化的最初形态。

（2）信息技术革命：储存、处理、利用信息的形式发生的革命变化。

（3）人力资本开发：依附于人的身上，具有可投资性和增值性的价值存量。

人力资源开发的新方向

（1）职能性人力资源开发向战略性人力资源开发。

（2）单一型人才开发向复合型 人才开发转变：知识经济时代需要的人才特征是素质复合化，需多方面开发。

（3） 重视显性人力资本（种种基本技能）开发向重视隐性人力资本（蕴于基本技能中， 是人的无形资产）开始转变。

（4）由阶段性开发向全程开发转变。

（5）由近距离人力资源开发向远距离人力资源开发转变。（信息网络）。

（6）由无序人力资源开发向科学规范人力资源开发转变。人力资源具有能动性、时效性、可投资性。

组织结构重构是现代人力资源关注的新的发展方向。人力资源是最活跃、最积极、能动性的生产要素，是企业经济进步和发展的真正动力和源泉。建立自身的人力资源优势已成为企业参与竞争、持续发展的关键所在。人力资源开发涉及预测、规划、培养教育以及使用等一系列问题。

人力资源开发的新角色

（1）成为企业的“战略促进者”。人力资源是企业发展的核心因子。

（2）成为企 业的“终身学习顾问”。

（3）成为企业“愿景共企者”。企业战略系统、企业伦 理和价值系统、企业终极目标系统和企业形象识别系统。

（4）成为企业的“学习- 创新型组织领导者”。

（5）成为企业的“企业文化传播者”。企业文化具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要作用。企业文化所追求的目标 是个人对集体的认同，最终使员工热爱自己的企业。建设企业文化的实质就是建立 企业内部动力机制。

需求分析技术

需求分析是整个人力资源开发活动的前提与基础。

人力资源开发的需求及其分析

HRD 需求=目标需求（绩效与发展）-现实水平（绩效与素质）

HRD 的需求可以用数学公式表示：

HRD 需求 A=目标绩效水平-现实绩效水平；

HRD 需求 B=目标素质水平-现实素质水平

人力资源开发的（五种）技术：HRD 需求分析（基础技术）、人力规划技术、教育 培训技术、课程设计技术与效果评估技术。

HRD 需求分析（形式）至少可以从组织、任务与人员三个层次来进行。

（1）组织分析：目的在于揭示组织中哪些部门需要 HRD 以及在何种背景下进行 HRD。

首先是组织战略与规划的分析；

其次是对组织目标的分析；

最后组织背景分析，包括组织的人力需求分析、组织的效率分析、组织的文化分析与组织的结构分析。

（2）任务分析：目的是揭示为了有效地完成工作任务，必须做什么及如何做，需要什么样的素质。主要是对中心任务要求及对知识、技能、能力、个性特征的分析。

（3）人员分析：目的在于揭示谁需要进行 HRD，HRD 开发什么，需要进行什么样的 HRD。主要是分析任职者是否达到要求的 KSAO 水平和绩效水平，并由此确认关键绩效标准，决定 HRD 的具体需求。

人力资源开发需求分析技术

根据人力资源开发的客体形式，可以把人力资源开发需求分析技术划分为：个体需 求分析技术、群体需求分析技术、组织需求分析技术。

（1）目标水平确定技术。职务分析包括职责任务分析、职责任务要求分析、职能 资格条件分析。现实水平确定技术。确定方法：职业资格考评技术或人员素质测评技术，包括考试、 日常观察、试用等。

（2）需求分析技术。目标水平与现实水平之间比较技术：包括测评与考评、自我 评判、专家评判与集体评判。

组织开发需求分析

组织分析的重心与中心是组织的绩效目标。组织层面的分析技术有记录报告分析、管理诊断分析、管理开发审查、组织氛围调 查、组织发展预测等。

职责任务分析 方法

①刺激、反应与结果分析法。

②时间样本法。在一段时间内随机观察职务工作，记 录每项任务的内容与频率。

③关键事件技术法。让那些对职务工作非常熟悉的人记录一段时间例如一年来有效与无效的重要工作行为。

④任务清单分析法。逐一列出， 5-7 分评估，确定任务结构、内容与重要性。

⑤职责任务与技能要求分析法。划分 任务职责，找任务与亚任务，确定亚任务 KSAO。

KSAO

①K（即知识）完成任务所需要了解的相关信息、原理、方法；

②S（即技能）完成 任务所需要的某些熟练性、技巧性的行为能力，其特点是准确、轻松；

③A（即能 力）完成任务所需要的身体与精神方面较综合的行为能力，特点是直接与综合；

④O （即其他个性特征）包括态度、品性与兴趣因素。

人员分析技术 的类型

①总结性分析：主要确定员工个人整体上的绩效，将个人工作结果分为成功和不成 共两类。

②诊断性分析：成功不成功的原因，确定个体的 KSAO，产生成功与不成功 的结果。

③网络分析法：方框流程图示与逻辑推理相结合的方式，找出个人绩效不 佳现状的原因。

④能力行为分析法：比较个人行为和标准能力行为差距。

⑤胜任力 模型 胜任力模型：胜任力要素的总和，包括名称、定义和行为指标三个要素。

人力规划

人力规划，就是拟订一套措施，使企事业组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人员，从而实现包括个人利益在内的组织发展目标。

内容：

①晋升规划：制定各种晋升政策。

②补充规划：拟订补充政策，填补中长期 出现的空缺。

③开发与培训规划：为中长期需求准备人员。

④轮换规划：拟定轮换 政策。横向流动。

步骤：

①分析；

②预测；

③决策。

类型：

①人力需求量的规划；

②人力拥有量的规划；

③人力匹配规划（最关键）。

一般教育培训 技术

①讲授法：口头讲。

②参观法：现场观察体验。

③读书指导法：指导阅读。

④远程 网络教育。

⑤实验法：独立作业。

⑥面谈法：双方对话。

⑦讨论法：发表意见、相 互学习。

⑧演示法：示范性实验或电化教学手段。

⑨练习法：模仿练习。

⑩实习法：应用到实际。

开发创造性与 改进问题解决 能力的教育培 训技术

①头脑风暴法：所有参与者在愉快轻松的气氛中，自由交换自己的想法与点子，激 发创意与灵感、产生更多的新观点与新发现。

②KJ 法：许多人收集到的大量意见与信息，找出问题原因及解决方案。

③ZK 法（片方善治教育培训法）：把解决无意识的日常习惯性问题作为思考途径。

④工作现场训练法：现场问题为契机，全员参与发现、分析计划与实施等活动，提 高工作现场问题解决的效率，改进沟通与领导能力等。

⑤KT 法（条理性思考训练法）：收集信息并按条理性的思考程序寻求解决方法，防 止思考上迷糊，以产生较理想的效果。

⑥案例研究法：实际的、比较典型的事件和问题作为具体的案例，通过分析、检查 与讨论找出解决问题的方法。

⑦课题研究法：以与工作相似的课题，训练其收集信息、发现问题、分析问题与解 决问题的能力。

⑧评价中心法：运用评价中心技术。

指导下属和改 进管理能力教 育培训技术

面谈咨询法、

工作实践法（日常指导）、

MPT 法（最普及的管理人员培训法）、

JST 法（让被开发者系统地了解人和事所必备的基本原理、

基本条件和基本原则，提高 行政人员的管理水平）。

潜能开发技术

①拓展训练：在刺激、困惑、艰难情境中，得到心理磨练与品性修养，用于自信心、 态度、心理品质。

②“魔鬼训练”：封闭环境中进行极其严格、紧张、艰苦训练， 完成极限挑战，增强信心、意志力、承受力。

③“第五层次”开发：对象是心理潜 能，心理调整技术包括暗示、观想与梦象。

第一层次的开发对象是知识，

第二层次 的开发对象是能力，

第三层次的开发对象是思维方式，

第四层次的开发对象是观念，

第五层次的开发对象是心理潜能。

课程设计的 思想分析

①泛智主义：夸美纽斯《大教学论》思想是“把一切知识教给一切人”。

②自然主 义：卢梭，有自然的教育、人的教育、事物的教育。杜威，按身心内在发展规律安 排课程。

③兴趣主义：赫尔巴特，教学的最后目的在知、情、意中。

④功利主义：斯宾塞，主张把能直接为各种需要服务的知识作为 HRD 内容。

⑤要素主义：巴格莱、 瓦根舍因，主张课程的设计要有科学性、系统性与专门性。

⑥结构主义：布鲁纳， 使其理解学科基本结构，以皮亚杰的结构主义心理学为依据。

⑦发展主义：赞可夫， 必要难度、速度、强度，以“最近发展区”为依据。

⑧目标主义：巴比特、查特斯、 泰勒。

人力资源开发 课程设计的 策略 （按开发的 需要划分）

（1）以知识能力建设为中心（以泰勒的最明显） 开发的课程设计、行为方式与学习经验的组合，应遵循连续性（有机会反复涉及）、 顺序性（以前经验基础上的延伸发展）与综合一致性（相互渗透、联结性与互补性） 原则。

（2）以被开发者的发展为中心 设计策略的依据是人本主义课程论。杜威的儿童中心论把这种课程设计的策略推向 了高潮。

（3）以社会或组织需要为中心 以问题为核心，针对性强。

按照开发目的 来划分人力资 源开发课程设 计的策略

基本素质开发目标取向、行为开发目标取向、特长素质开发目标取向与个性发挥型 开发目标

人力资源开发 课程设计的 模式

泰勒目标模式（四步法）；

塔巴模式（把泰勒提出的四个步骤扩展为八个）；

惠勒 模式（将泰勒的直线四步法转变为封闭循环式）；

施瓦布的集体审议模式；（施瓦布认为，课程设计中要重点考虑科目内容、被开发者、开发 情景、开发者四个因素。）

斯滕豪 斯的过程模式。

评估的内容与 指标

HRD 评估内容包括背景评估、条件评估、过程评估（指标：完善的 HRD 规划、相关 配套措施、适当的评估与追踪管理措施）和成果评估（成果评估指标：内部成果< 被开发者的意见与满意度、学习成就评估>：和外部成果<被开发者在岗位工作中的 变化、对组织整体的影响与效益>）

评估的技术

笔试：纸笔，知识、技能评估。

问卷调查：意见、态度、满意度等评估。

跟踪观察 法：几月或半年后，以各种形式调查。

座谈会议法：座谈会形式，收集对 HRD 效果 评价意见。

面谈法：直接面谈。

产值效益计算法：数学公式计算 HRD 效益。

员工绩 效考评法：对比分析在 HRD 前后的绩效考评成绩变化。

人力资源开发 的模式

全程模式：

（1）人力资源开发全程模式。

（2）人力资源开发的素质结构模式。

（3） 人力资源开发系统结构模式。

素质结构模式：生理素质开发→心理素质开发→思想品德素质开发→职业能力开发 系统结构模式：

（1）辅助资源系统。

（2）实用资源系统。

（3）再生资源系统

人力资源配置

人力资源配置问题是经济与管理中关键问题，是组织人力资源开发与管理中核心问 题。

人力资源配置 及其作用

员工配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，任何一个组织人力 资源管理工作者所追求的目标，都是使合适的人干合适的事，人事相配，做到人尽 其能，能尽其用，用尽其事，事尽其效。

人力资源配置 的模式

（1）计划配置：也称行政强制型配置，据有关行政职能部门制订的计划，一定比 例分配劳动者，使人力资源与各部门、各机构相互配合；

（2）市场配置：通过市场机制和报酬杠杆互相选择，调节人力资源供求关系，实 现劳动者与企事业组织相关配合；

（3）计划与市场相结合的综合型配置：计划机制条件下市场配置，或一定市场机 制条件下的计划配置。

自我开发

自我开发是建构 HRD 系统的出发点与目标，主要是自我学习与自我申报两种形式。

自我学习的 形式

操作学习：实际运用。基础是动手能力、直觉能力与归纳能力。

积累学习：逐渐认知、记忆与理解，量变到质变。基础是观察能力、记忆能力、联 想能力与归纳能力。

发现学习：模拟前人当时的研究与探索过程。

结构学习：对学习对象基本框架结构的了解。基础是记忆能力、想象能力与直觉思 维能力。

范例学习：具体典型的个案学习。基础是分析能力与演绎能力。

试探学习：不断试验与探索。基础是创新能力与操作能力。

观察学习：观察别人。基础是注意力、观察力、记忆力、想象力。

联想学习：把未知的东西与已知的东西联系起来。基础是观察力、类比分析力、记 忆力、想象力。

自我申报的 概念

自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行自我分析与自我评价的过程，包括 定期申报轮岗、能力开发的计划与申请。

自我申报作用

①在了解员工工作的情况时，可以提供诸多帮助。

②在了解工作以外获得的知识技 能时，可以提供帮助。

③关于工作建议方面的申报要求，可以开发员工的创造力。

④可以消除对岗位的不满和抱怨。

⑤有助于工作设计，以便适应员工的生活环境与 素质条件，或增强员工对工作的适应性。

自我申报程序

①由员工本人完全根据自己的思想、愿望、要求等，填写申报表。

②本部门主管进 行汇总与阅读。

③部门主管根据工作的需要与整个部门其他人的申报情况，与申报 人进行面谈，互相沟通思想，统一看法。

④部门主管在申报表上签署意见，上报人 力资源部。

⑤人力资源部集中研究，反馈申请表，经部门检查后确认存档。

职业开发的 类型

主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。

工作设计

一般指根据组织目标要求与工作者个人需要，对工作特点、工作方式、工作关系与 工作职能进行规划与界定的过程。

工作再设计

指根据组织目标要求与工作者个人需要，对已有工作中的特点、任务、方式、关系 与职能进行一方面或多方面的改变过程。

工作设计的 类型

工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉运动型四种。

我国工作设计 类型

①促进型：理论根据是赫茨伯格的双因素（激励和保健因素）理论。工作要求适当 高于任职员工的现有水平。

②优化型：古典工业工程学与泰勒的科学管理思想。寻 找最好方法。

③卫生型：依据人体工程学。保护生理与心理不受伤害。

④心理型：依据是人本主义。以人为中心，工作是手段。

工作轮换的作用

①有助于对员工进行全面开发。

②有助于打破部门横向间的隔阂和界限。

③有助于 员工认识本职工作与其他部门工作的关联。

④有助于使管理干部保持体察下情的谦虚态度。

工作丰富化的 五个标准

①有助于对员工进行全面开发。

②有助于打破部门横向间的隔阂和界限。

③有助于 员工认识本职工作与其他部门工作的关联。

④有助于使管理干部保持体察下情的谦虚态度。

工作丰富化的 五个标准

①工作者感到工作有意义、很重要；

②工作者感到领导对他是重视的；

③工作者感 到这个岗位能施展多种才华、多种本领：

④工作者感到工作有反馈；

⑤工作者能够看到工作成果的整体。

管理开发的 概念

指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日 常的管理活动之中。

管理开发的必 要性与重要性

①管理本身要求进行人力资源开发；

②组织的持续发展与竞争力提高，要求在管理中进行人力资源开发；

③任何一种人力资源管理都要以人力资源开发为指导；

④通过人力资源管理活动进行人力资源开发，具有可行性与现实性。

管理过程中的 人力资源开发

①人力规划：具体体现，起点与目标，表现为前瞻性、预测性与预防性。通过对组 织人力资源开发战略、目标、步骤、时间、措施的制订，实现对管理过程的开发价 值观导向。

②人员的招聘与选拔：从组织内外招募、甄选与聘用所需要人员的活动。

③人员配置：把所聘人员与所聘职位相互对应并进行安排的活动。

④人员培训：针对所配置职位的任职需要对人员的培养与训练。

⑤人员激励：激发员工内在动机和相关需要，使员工行为符合实现组织工作目标的 过程。

⑥人员考评：对任职员工进行素质、行为与结果的全面考查与评价的活动。（导向 性、激励性与鞭策性）

⑦人员报酬：薪金待遇的分配活动，包括奖励与惩处在内。

组织文化的 四个层面

①物质层面、

②行为层面、

③制度层面、

④精神层面。

组织文化的 作用

①规范作用：规章制度构成组织员工的硬规范，而组织道德、组织风气则构成组织 员工的软规范。

②凝聚作用：文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织员工的 黏合剂。

③导向作用：组织文化可以把员工的行カ动机引导到组织目标上来。“不 怕众人心不齐，只怕没人打大旗”，组织目标就是引导员工统一行动的旗帜。

④激 励作用：组织文化的核心是确立共同价值观念，在这种群体价观的指导下发生的一 切行为。

组织开发

组织性质是指组织的所有制形式。组织体制是指组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。衡量一个组织的体制是否科学合理：

①是否有利于提高工作效率、经济效益与社会 效益；

②是否切合本组织当时的实际情况。组织中对人力资源开发具有重大作用的因素：组织性质、组织体制、组织结构、组 织动机、组织发展阶段等。

组织结构形式 与管理特点

（1）直线职能制：

①既按命令统一原则设立直线指挥系统，又按专业化原则设立 职能管理系统；

②职能人员是直线指挥人员的参谋与助手，对下级机构只有业务指 导权，没有行政命令权。

（2）事业部制：集中决策与关键职权，分散经营与独立 核算。

（3）矩阵结构制：双重领导，双重责任，项目经理无完全职权。

（4）变形 制：结构无定式，利润中心，分权经营。

（5）团队制：上层基层间职能部门分解 弱化，决策分散。

（6）虚拟制：战略联盟，松散管理，利润中心。

组织的不同发 展阶段与人力 资源开发效果

①创业阶段（处于幼年期，规模小，个人决策指挥，产品服务比较单一） 有利于高层领导的实干能力、责任感、使命感的培养与开发；有利于员工开拓性、 创造性、吃苦耐劳、坚韧不拔精神的培养与开发

②发展阶段（迅速发展期，组织结构不稳定，信息沟通非正式，领导具有高权威） 有利于员工使命感与归宿感的培养与开发；有利于团结性、服从性的培养与开发

③规范化阶段（开始实行制度化与规范化管理） 有利于员工纪律性、责任心与业务能力的培养与开发；限制了创新性、效率意识与开拓性的进一步发展

④膨胀阶段（组织过于庞大，严格的制度化管理） 有利于员工责任心、纪律性与业务能力的培养与发展；限制了竞争意识、风险意识、效率意识的发展

⑤衰退阶段（产品市场占有率下降，人浮于事） 有利于员工危机意识、团结协作精神、开拓意识的培养与开发；不利于员工忠诚度、归宿感的培养与开发 。

员工组织化的 概念

员工组织化是指个体获得成为一个组织成员所必须具有的社会知识和技能。组织化 的结果是，那些被组织成员认为是外来者的人转化为富有生产力且可以被组织接受 的内部人员。

沙因认为组织 角色决定于

①职务的资格维度（外来者、试用期、永久成员）；

②职务的任务维度（销售、工 程师、工厂操作）；

③职务的等级维度（一线员工、基层主管、中高层经理）。

组织角色的 模糊性导致

①角色超越。认为角色要求超过合理界限。

②角色冲突。感到其他人对他的期望是 含糊与矛盾的。

③角色不清。经常被要求承担不断变换的新工作。

角色沟通的 概念

组织管理工作者要经常进行角色沟通，保持组织角色的清晰性并消除组织角色的模 糊性。

角色定向的 概念

指个体根据组织的有关角色期望，对自我行为进行积极调整与定位的过程。

组织规范的 概念

是存在于组织内成员之间用于控制组织内行为的不成文的行动规则。沙因认为，组 织将员工行为分为三个层次，即重要行为（基本）、相关行为（令人满意的但非基 本的行为）和非本质的外围行为（不重要行为）。

预期的概念

指一种相信某事一定会发生的信念，可包括对行为、感情、政策和态度等的预期。

老员工的 基本素质

①准确的期望；

②知识基础；

③其他经验

费尔德曼组织 化模型阶段

①预期阶段（新员工已经形成了成为组织正式成员之后将是怎么样的一种印象）、

②冲突阶段（新员工开始了解组织到底是什么样的）、

③行动阶段、

④结阶段果、

⑤效果阶段。

组织化的结果

①成功的组织化意味着新来员工得到相关的开发。

②不成功的组织化通常表现为员 工未达到预期、员工不满、缺乏积极性和发生流动。

③一些研究报告表明，早期的 社会化或组织化经历，对组织化的结果有着持久而深刻的影响；组织化的结果会随 着时间的变化而不断加强或减弱。

实际工作预览

实际工作预览（RJP）是给应聘者提供有关所聘职位和组织完整信息的一种方法。作用：

①打预防针。消除过高期望，提供准确的信息。

②自我选择。使应聘者确定 工作是否符合预期，如果不符，应聘者可能不会接受该工作。

③模仿作用。新员工 对其角色有更清楚的了解，反过来能使他们开发有效完成工作的模仿机制与战略。

④个人投入。基于实际信息加入的应聘者会较为满意，加大对工作的投入。

运用实际工作预览既有用又有效的情况：

（1）有许多工作可以供应聘人选择，特 别是失业率较低时；

（2）供不应求时，即组织有许多岗位而申请者有限时；

（3） 当应聘者不太可能拥有足够信息来确定是否能够实现自己的期望时，如水平要求高、 复杂或“独特”的工作；

（4）当替代费用较高时。

在实际工作预览（RJP）的运用中，应注意的问题：

（1）应态度明确地鼓励应聘者 进行自我选择；

（2）RJP 中的消息要有很高的信度，并与所用媒体相匹配；

（3） RJP 所展示的信息要与组织氛围相匹配。

（4）建议那些正在准备 RJP 的组织要根据 自身的需要、预算和可支配的资源，利用可以得到的文件和研讨过的问题和观点。

新员工行为 导向的含义

指用来给新员工介绍工作以及介绍主管、同事和组织的一种活动。

新员工行为导向的活动形式包括演讲、录像、发放印刷材料和讨论等。

主要目标：

①减少新员工紧张不安；

②减少起始工作中的麻烦与消耗；

③降低流动；

④减少新员工达到工作熟练的时间；

⑤帮新员工了解组织价值观和期望；

⑥帮新员 工获得合适角色行为；

⑦帮新员工适应团队；

⑧鼓励新员工形成积极的态度。

内容：

①公司总情况：总体介绍、关键政策和程序、任务声明、公司目标和战略、 报酬、福利、安全和事故预防、员工和工会关系以及环境设施等。

②工作信息：部 门的职责、工作任务、责任、政策、规则和程序、参观各部门和介绍部门内的有关 成员等。最经常用的传达信息的方式是职务说明书。

存在的问题：

①过分强调组织作用；

②给新员工的信息太多、太快；

③信息一般化 或表面化，与新员工的工作任务不直接相关；

④心理控制战术，与新员工讨论错误 率或工作的负面影响；

⑤对组织的推销太多；

⑥过于强调规范的单向沟通；

⑦导向 活动一般为一次性心智模式，将导向活动仅安排在工作的第一天；

⑧没有对导向活 动效果进行诊断或评估；⑨缺乏跟踪。

角色导向

主管的导向作用：在有些组织中，明智的主管会为每一个新员工安排一个“同伴”， 负责帮助新员工适应工作环境。例如，师徒制度、一帮一制度、将资历浅的员工与 资历深的员工结成对子等。

同事的导向作用：建立同伴制度，在此制度中新员工与有经验的同事结成对子。

新员工导向作用：新员工在导向活动中可以发挥主体作用，成为一个积极的学习者。

人力资源开发人员的导向作用：人力资源开发人员在新员工导向中的基本角色是设 计和监督导向活动。

职业的不同解 释

①说明职业特点或组织的性质；

②说明个人的职务晋升与发展；

③说明一门职业的 地位；

④说明陷于工作之中；

⑤说明一个人一生所有工作的汇集。

职业发展规划 的概念

职业发展规划是指规划者对每个员工职业选择的可能性、制约因素、发展方向、发 展内容与发展结果进行认真分析与计划的过程，包括组织规划与个人规划两种形式。

职业发展规划

形式：短期：一般在 1 年以内；中期：一般为 3-10 年；长期：在 10 年以上。

内容：（1）了解任职者的需求与特点；

（2）分析外界条件与制约因素；

（3）分析 与评价职业目标；

（4）确定对策与措施；

职业发展管理 的概念

指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员 工对个人规划的认知，加强对组织目标与个人目标之间关系的认知，以鼓励员工在 达成组织目标的同时实现自己的发展目标。包括自我管理与组织管理两种形式。

当代职业发展 模式

①工作准备（0—25 岁）；

②进入组织（18—25 岁）；

③职业早期（25—40 岁）：事业定位，追逐梦想；

④职业中期（40—55 岁）【“职业高原”：在工作责任和工 作晋升上难以再得到提高了；“职业过时”：发现自己的职业技能不足以完成新的 职业技术变化的要求了。】；

⑤职业晚期（55 岁至退休）。

当代职业发展 模式

第一个观点是霍尔和米尔维斯提出的“变化自如职业”（终身学习和个人发展是职 业发展的重心。）。

第二个观点为“多职业概念模型”

（①直线型（通过组织层级 运动至更大权利和责任的职位）、

②专家型（致力于专业发展，强调建立某一专业 方面的知识和技能，更多的是从学徒到师傅）、

③螺旋型（动机包括创造力和个人 成长）、

④短暂型（在不同或不相关的工作或领域间频繁变动的职业发展模式）

职业发展规划 的基本步骤

①职业志向（基础与关键）确立；

②任职人条件分析：任职人自我分析、组织分析。

③职业发展机会的预测与评估（任职人员所在组织内外环境因素影响的分析）；

④ 职业内容的选择；

⑤职业发展路线设计与比较；

⑥职业发展目标的锁定（员工缺乏 职业发展的长期目标规划的表现：“当一天和尚撞一天钟”）；

⑦具体措施与行动 计划的制订；

⑧评估与反馈。

影响职业发展 管理的因素

①个人因素：心理特质；生理特征；学历经历。

②组织因素：组织特色；人力需求；工作分析；人力资源管理政策。

③环境因素：社会环境；政治环境；经济环境。

④ 其他因素：家庭背景；科技发展；人际关系。

职业发展管理 的战略导向

①以学习为导向的职业发展管理（彼得•德鲁克）；

②以能力为导向的职业发展管理 （针对性的进行相关的能力建设与开发）；

③以建立共同价值观为导向的职业发展 管理（组织与员工个人之间，力求在共识与愿景上达成

（1）职业发展管理 模式

格林豪斯模型，有效的职业发展管理在个人做出职业抉择的时候就开始了。

（2）以组织为导向的职业管理模式

①多元方法模型：顾问；个人职业发展规划合同；自助餐方法。

②职业发展管理系统模型（尼克尔森）：人员系统，包括甄选、培养和激励人力资 源；工作市场系统，包括发展的机会；管理和信息系统，它可以促进人员、观点和 信息的交流。

③以团队为基础的职业发展模型：团队成员作为角色模范；团队奖励那些促进团队 绩效和成长发展的行为，奖励那些促进个人成长和发展的行为；团队确定团队和个 人的培训机会；团队集体晋升到组织更高层；组织评估团队，团队评估个人。

职业发展管理 中的角色定位

（1）个人的角色。霍尔提出将职业发展视为终生学习。

（2）经理的角色：辅导者：倾听、澄清、探讨和界定员工职业的人；考评者：评价、澄清绩效标准和工作责任 的人；顾问：指导职业选择、帮助设置目标、作为推荐和提供建议的人；协调者：就行动计划与员工协调，在员工与可得到的人力和资源之间建立联系。

（3）人力资源开发专业人员的角色：采取一定的措施来帮助组织和员工完成其目标。

职业动机开发

职业动机开发是职业发展管理中的主要目标。伦敦把职业动机的一系列特征归为三个层面：

①职业意愿与努力、

②职业理想、

③ 职业个性与追求。

管理人员开发 的目的与内容

主管人员的开发内容包括品性、能力、知识。管理人员开发的直接目的：让现有与未来的管理人员具备必要的知识技能与观念， 满足组织持续发展的管理要求。管理人员开发的最终目的是提高未来组织的核心竞争力与最终的工作绩效。

管理人员开发 过程

管理人员的开发过程：主要针对整个组织与潜在管理人员的开发进行分析 包括：开发需求分析：主要抓住组织发展需求、个人发展需求与整个人员现状三个 关键点。开发计划制订：主要抓住发展规划、晋升替补、轮换与培训计划。组织实 施开发活动：主要抓住制度管理、机制激励与问题应对措施。效果评价：主要抓住 组织领导评价、员工评价、客户评价与管理人员自我评价。

管理人员开发 需求分析方法

①工作特征分析法（指借用工作分析的方法，对管理人员的工作特殊性与基本特点 进行分析的方式方法）；

②角色分析法：指通过观察法或问卷法来获取相关的资料， 对管理人员在组织内担负的管理职能进行分析的方式方法；

③素质分析法（指通过 信息调查与实证分析，确定完成工作任务所需要的各种能力素质的体系结构）；

④ 面向经济全球化的经理能力分析

管理人员开发 方法

①预备职位经历（即让被开发的管理人员在预先准备好的职务台阶上经历一番工作 锻炼，待其达到有关能力标准后再正式任命的一种在职开发方法。）、

②晋升开发 （根据被开发管理人员的发展潜力，把他从较低的职位提拔到更高级的职位，从而 引起的一系列开发活动）、

③职务轮换开发（让管理人员分别到不同的相关职务上 任职，以拓宽其知识面与能力范围的一种管理活动。两种方式：

①平面式或平行式 轮换<只扩大知识面>；

②螺旋式轮换。）、

④评价中心技术（包括管理游戏、公文 处理、角色扮演、有领导小组讨论、无领导小组讨论等）、

⑤敏感性训练（用于开 发管理人员对他人情感、态度与需要的敏锐感觉技能）。

领导力

领导力不同于一般的管理能力，它是管理人员在特定的组织系统中，动员周围的人， 为实现组织的使命共同努力的一种能力或能力体系。企业领导力综合水平体现在企业中的每一个人身上，而不只是管理人员。

领导力开发的 设计

①开发活动的目标设定（领导力开发活动应当以服务企业战略执行、管理变革推行 或文化同化为目标）；

②确立开发对象（确立开发对象时应聚焦于战略执行的重点 人群）；

③开发的内容选择（基础内容；跨界领导力内容；纵向学习内容）

领导力开发 方法

（1）正式方法：

①企业大学

②公司内部课程

③远程教育和网络教学。主要依靠：培训师、教师和其他“专家”的“输入”。

（2）非正式方法：

①360 度反馈法：被评价者密切联系的人匿名评价，被评者自我 评价，对比评价结果，给予反馈。

②教练辅导法：主要提高个体工作绩效、工作满 意感和组织效能。

③导师指导法。作用主要在于职业发展和心理支持。

④行动学习 法：基于经验。

⑤户外的管理者领导力开发：来源于库尔特·哈恩的户外拓展训练 项目。

⑥管理人员的相互开发。两种方法：故事法和“创造性领导中心”的“领导 者实验法”。

⑦自我开发。