今天小赛请来7位大神，看看他们在职场上碰到这类问题，是如何解决的。
一、Gordon
1、明确职权与岗位责任
作为管理者想要管理好团队和下属，一定要学会分责，对下属进行明确岗位职责，让下属明白哪些事情是必须需要他做的，哪些是下属选做的。
明确职权和岗位责任以后，也有利于管理者针对问题去追责，要是下属没做好，你就可以更好的处理下属。即使下属再心高气傲、恃才傲物，对于本职工作他也必须得干好。
2、赏罚分明
作为一个管理者，要想员工都能信服你，赏罚分明是一定要做到的，要是下属在工作上做出成绩，或者业绩突出，你一定不要吝啬嘉奖，但是如果下属出现错误了，你也要照章办事惩罚他。
一个赏罚分明的领导，肯定会得到大家的拥护，即使个别员工不听话，在大环境下也会做出改变。
所以必须建立明确的的奖惩方案，该赏就赏，该给予惩罚的措施也千万不能省。
3、公私分明
作为一个管理者，最忌讳的就是公私不明。
在工作中，任人唯亲，或者与对方关系好，犯错了也不惩罚。这样的情况，对于有能力的心铁定是心中不服，肯定会不服从管理与工作安排。
在职场上，虽然避免不了一些潜规则，但是作为一个管理者来说，维持表面上基本的公平还是有必要的，最起码让下属觉得你是公平的，这样他就没有道理可以不服从安排。
4、坚决清理
作为管理者，首先要严于律己；其次下属犯了错要好好进行沟通，如果要是屡教不改，一定要坚决清理，不能让一颗老鼠屎坏了一锅粥。
要明白地球离开谁都能转，有能力并不是他可以为所欲为的依仗。
因此，面对不听话的下属，作为管理者首先要做就是先与下属沟通，发现问题，再对症下药再去改变。要是一系列举措之后还是没有变化就要学会壮士断腕，坚决清理。
二、智能视界
1、制定目标时让此类员工参与（参与感是提升效率与最好的激励）。
2、把具有挑战性与技术难度的工作在会上分配给他。并用语言激励：你是我们项目的技术大佬，此事非你莫属，事关成败。
3、精神奖励。此类人对精神奖励更看重。在挑战完成后一定要在会上精神重奖。
4、尊重。明知方法与策略，还经常请教之并采纳、表扬。
5、引导其个人目标与组织目标一致性。这需要长期了解其个人需求，并工作中建立信任。
6、待其犯错，并且需追责时袒护他，让其有欠人情的心理负担。
此6条足矣管好此类员工。
三、封心锁爱
1、充分尊重他的想法。但是要让他明白，当下项目存在是关键，如果项目都没有了，想法再好也是虚无飘渺的。
这类人，一般比较自负，要多给他些救火的工作，既能体现他技术优势，又能让他觉得自己很腻害的样子。
2、逐步分解。技术比较强的人，尤其是在国企，一般在某个领域把这块把控的死死的，甚至都不愿让人碰。如果某个工作只能是他自己能做，其他人做非常困难，就只能逐步稀释，找个人逐步进入到他的工作领域，逐步了解。
四、南宁-设计院-信息化-大白菜
多沟通，互相了解想法。既了解他的想法，也让他了解你的想法，从中判定利弊，明确核心重点，先满足当下需求即可。在满足当下的需求的基础上，可以进行扩展。
五、zxm-北京-仿真
这个问题原因有两个。一是别人觉得你水平不行；第二是作他你跟安排的工觉得太LOW。
第一个不好解决，第二个可以想想。首先要承认他的能力，可以许诺如果设计方案可行就可采纳（好高骛远的想法不一定可以，只有做了他才会知道自己想法的不足，如果想法真的可行，采纳又何乐不为）。
当下的工作如果他不做，可以跟他陈述该活动的难点和作用，并认可他的能力希望他来解决的期望。
总的来说要承认别人的能力，并让他觉得他的能力可以被充分利用。
六、张嘉鹏
可以适度的放权。
就比如我的下属如果专业能力比较强，那可能我就会培养她成为项目负责人，为了长远考虑，之后我会找慢慢培养她代替我，这样我就把精力腾出来做战略层的规划。
如果领导认可了我的规划，我就能逐步负责一些新项目和原项目的销售，原项目的开发和管理就充分放权，我只需定期了解进度，关键的节点上面把关参与即可。
七、一π胡言-重庆-制造
不太理睬当下的需求，是不是得先弄清楚根本原因？
一般这种情况大多数并不是真的不服从领导，而是对方认为你的目标并不符合其工作价值或者不理解你的战略目标，这个时候需要做的就是沟通，确保其理解你的目标。
简单说就是你给他解答为什么要他做这事，为什么他值得做这事，让其明白千里之行始于足下，不积跬步无以至千里，比较好用的一个办法就是先让他吃个小亏然后再出面替他解决，让他知道必须先完成小事再做其他大事。
另一个就是你自己需要反思是不是自己工作安排除了问题。如果你给高能效员工经常安排低能效的活，那怪不得别人撂挑子，领导就是要发挥每个人的最大价值，让合适的人做合适的事，喜欢钻研的就安排其做一些技术难题，而不是去做做资料。
管理并不是要员工啥都听你的，而是让每个听你的和不听你的人替你把最终目标完成，替老板把战略目标完成。
总结就一句话，搞清楚根本原因再对症下药，不要总是把管理低能的责任推卸给员工不听话上边。
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