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国家信息化体系六大要素:信息技术应用(龙头)、信息资源(核心)、信息网络(应用基础)、信息技术和产业(建设基础)、信息化人才(成功之本)、信息化法规(保障)。

ERP的思想:事前计划、事中控制、事后分析、及时调整。

ERP的4个阶段:MRP(无生产能力)、闭环MRP(生产力和采购)、MRPII(物流与资金流)、ERP。

四控:质量、进度、投资、变更。三管:合同、信息、安全。一协调:协调项目干系人之间的关系。

信息系统生命周期:立项,开发,运维,消亡。

开发阶段:总体规划、系统分析、设计、实施、验收。

开发方法:结构化、原型法、面向对象。

软件需求特性:可验证性、优先级、唯一性。

软件测试:黑盒、白盒、α测试、β测试。

软件维护:更正性、适应性、预防性、完善性。

评审与审计:管理评审、技术评审、检查、走查、审计。

UML视图:类图、对象图、构件图、部署图;用例图、顺序图、协作图、状态图、活动图;包、子系统、模型。

面向对象RUP四个阶段:初始阶段、细化阶段、构造阶段、交付阶段。

软件架构:管道/过滤器、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、C/S模式。

中间件分类:数据库中间件(ODBC;JDBC)、远程过程调用中间件(RPC)、面向消息的中间件(MOM)、分布式对象中间件(CORBA;EJB;DCOM;)、事物中间件(TPM)。

数据仓库的优点面向主体、集成、相对稳定、反映历史变化。

网络技术标准:NETBIOS(无路由)、IPX/SPX(有路由,无扩展)、TCP/IP。

物联网架构:感知层、网络层、应用层。

云计算层次:基础(IaaS)、平台(PaaS)、软件(SaaS)。

两网:政务内网、政务外网。一站:政府门户网站。四库:人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济。

项目特点:临时性、独特性、渐进明细。

项目生命期模型:瀑布型、螺旋型、增量型、快速原型、迭代型、喷泉型、V模型、敏捷型。

项目管理过程组:启动、计划、执行、监督与控制、收尾。

可行性研究内容:投资必要性、技术、财务、组织、经济、社会可行性、风险因素及对策。

可行性研究过程:初步、详细、项目论证、项目评估、可行性研究报告编写、提交和获得。

可行性研究方法:经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量效益法。

整体管理

整体管理过程:项目启动、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督与控制项目、整体变更控制、项目收尾。

整体管理各过程用到的工具技术:项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。

项目计划编制过程中所遵循的基本原则:目标、方案、过程、计划、人员资源的统一管理,技术工作与管理工作的统一协调,个干系人参与,逐步精确。

整体管理计划包含:1范围管理计划、2质量管理计划、3过程改进计划、4人力资源管理计划、5风险管理计划、6采购管理计划。

项目执行过程需实施:已批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复措施。

项目整体实施经常出现的问题:1项目实施工程中没有及时传递绩效报告给客户,因此客户对项目进展和质量状况不了解;2没有让客户及时对阶段交付成果签字确认;3由于没有售后服务的承诺,客户担心没有后续的保证;4合作气氛不良,客户存在某种程度的抵触情绪,双方缺乏信任感。

针对以上问题采取措施:1就项目验收标准和客户达成共识,确定哪些主要工作完成就可以验收;2就验收的步骤方法和客户达成共识;3就项目已完成的程度让客户确认,例如出具系统使用报告,让客户签字确认;4向客户提出明确的服务承诺,使客户没有后顾之忧。

范围管理

范围管理过程:编制范围管理计划、范围定义、制定WBS工作分解结构、范围确认、范围控制。

制定范围计划技术工具:专家判断、模板、表格、标准。

范围定义技术工具:产品分析、多方案分析、专家判断。

WBS表示形式:分级树形(小)、列表形式(大)。

制定WBS的工具技术:分解、工作分解结构模板、WBS中工作包格式、滚动波式计划。

范围确认的技术方法:检查、审查、产品评审、审计、走查。

范围控制内容要点:影响导致范围变更的因素,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理,范围变更发生时管理实际的变更。

变更产生原因:项目外部环境变化、项目范围计划编制的不周密、出现新技术、项目实施组织本身变化、客户需求发生变化。

范围控制涉及的技术工具:偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。

范围管理可能问题:1没有挖掘到全部隐性需求,缺乏精确的范围定义;2没有有效的范围管理,造成二次变更;3没有对风险进行有效管理;4没有对质量进行有效控制;5对范围控制不足;6没有和客户进行需求确认。

范围管理应对措施:1对项目进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS;2对项目进行合理估算,对工作量有量化的把握;3对项目范围进行有效控制;4重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认;5进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾。

进度管理

进度管理过程:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。

活动定义输入:事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、项目管理计划。

活动定义的输出:活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。

活动定义的技术工具:工作分解结束、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。

活动排序的输入:项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。

活动排序的输出:项目进度网络图、活动清单、活动属性、请求的变更。

活动排序的工具:前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间的提前量和滞后量。

六时标网络图:最早开始(ES)、最迟开始(LS)、最早结束(EF)、最迟结束(LF)。

总时差=本活动的最迟开始-本活动的最早开始。

自由时差=紧后活动的最早开始-本活动的最早结束。

活动资源估算的技术工具:专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算。

活动历时估算的技术工具:专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后背分析。

进度计划包括的种类:里程碑、阶段、详细甘特图计划。

制定进度计划的技术工具:进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法(缓冲段)、项目管理软件、应用日历。

项目进度控制活动内容:1、确定项目进度的当前状态;2对引起进度变更的因素施加影响,已保证这种变化朝有利的方向发展;3、确定项目进度已经变更;4、当变更发生时,管理实际变更。

进度控制的技术工具:进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件分析、进度压缩、制定进度的工具。

成本管理

成本管理过程:制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制。

成本失控原因:对项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约。

成本估算的相关因素:直接成本、非直接成本、学习曲线、项目完成时限、质量要求、储备。

成本估算的技术工具:类比估算、自底向上估算、准备金分析、参数估算、项目管理软件、确定资源费率、质量成本、供货商投标分析。

成本预算的特征:计划性、约束性、控制性。

编制成本预算的原则:以项目需求为基础、与项目目标联系、预算要切实可行、应当留有弹性。

成本预算的工具技术:成本汇总、应急储备、参数估算、资金限制平衡。

成本控制内容:对造成成本基准变更的因素施加影响;确保变更请求获得同意;当变更发生时,管理变更;保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金;监督成本执行,找出与成本基准的偏差、准确记录所有与成本基准的偏差;防止错误的变更被纳入成本或资源使用报告中;就审定的变更通知项目干系人;采取措施将与其的成本超支控制在可接受范围内。

成本控制工具技术:绩效衡量分析、预测技术、成本变更控制系统、项目绩效审核、项目软件管理、偏差管理。

进度偏差SV=EV-PV进度执行指数SPI=EV/PV

成本偏差CV=EV-AC成本执行指数CPI=EV/AC

项目总预算BAC=PV总和;完工尚需预算ETC=BAC-EV(非典) ETC=(BAC-EV)/CPI

完成时估算EAC=AC ETC

完工效能指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

质量管理

管理过程编制质量计划、质量保证、质量控制。

质量管理原则以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层第一把手重视、保护消费者权益、面向国际市场。

质量管理目标顾客满意度、预防胜于检查、PDCA。

质量管理的流程:确立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠正偏差错误。

全面质量管理TQM

软件质量衡量:性能、可靠性、可用性、安全性、可修改性、功能性。

4个要素:结构、技术、人员、变革推动者。

4个核心特征:全员参加、全过程、全面方法、全面结果。

CMM分级:初始、可重复、已定义、已管理、优化。

制定项目质量计划的技术工具:效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开(QFD)、过程决策程序图法(PDPC)。

质量保证的内容:制定质量标准、制定质量控制流程、提出质量保证所采用方法和技术、建立质量保证体系。

质量保证的作用:1是保证质量的一个重要环节、2为持续的质量改进提供基础和方法、3为项目干系人提供对于质量的信任、4是项目质量管理的一个重要内容、5与质量控制共同构成质量的跟踪与保证。

质量保证的技术方法:项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计。

质量控制过程步骤:选择控制对象、为对象确定标准目标、制定实施计划、按计划执行、对项目实施情况进行跟踪监测、发现并分析偏差、根据偏差采取相应的对策。

质量控制包含的活动:1保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性;2发现与质量标准的差异;3消除产品与服务过程中性能不被满足的原因;4神擦质量标准以决定可以达到的目标、成本;5确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

量保证和质量控制:质量保证主要是针对过程进行追踪,质量控制主要是针对结果进行评估。1质量计划是质量保证与控制的共同依据、2达到质量要求是质量控制与保证的共同目的、3质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入、4一定时间内质量控制的结果也是质量保证的审计对象、5质量保证一般是每隔一段时间进行的、6质量控制是实时监控项目的具体结果。

质量控制的输入:项目质量计划、项目质量工作说明、质量控制标准与要求、项目质量实际结果。

质量控制技术工具:测试、检查、统计抽样、6σ;因果图、排列图、控制图、流程图、直方图、检查表、散点图;相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图。

怎样提高项目质量:1通过强有力领导、从上到下执行质量观念,2建立组织项目管理体系,3建立组织级的项目质量管理系统,4建立项目级的激励制度,并设法鼓励全员参与管理,5着力提高项目实施过程中产生的各文档的质量,6用规范的程度模型来指导自身的组织和体系结构建设,7掌握好成本与质量的关系,在有限的成本下尽量通过良好管理来实现更高的质量,8形成质量改进的习惯。

人力资源管理

过程编制人力资源管理计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。

组织结构图:层次结构图、责任分配矩阵、文本格式。

层次WBS工作、OBS组织、RBS资源分解结构图。

矩阵图责任分配矩阵(RAM)、RACI。

人力资源计划内容角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划。

设项目团队的方法:事先分派、谈判、采购、虚拟团队。

马斯洛需要层次生理、安全、社交、自尊、自我实现。赫茨伯格双因素:保健、激励。

X理论(消极);Y理论(积极)

成功项目团队特点:目标明确、岗位明确、有成文的工作流程、明确的考核及评价标准、共同制定并遵守组织纪律,协同工作;

常见冲突解决方法:撤退/回避,缓解/包容,妥协,强制,合作,面对/解决问题。

建设阶段形成、震荡、规范、发挥、结束。

建设活动:通用管理技能、培训、团队建设、基本规则、集中办公、奖励与表彰。

沟通管理

沟通管理过程沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。

沟通原则:有效性原则。渠道=N*(N-1)/2

沟通计划编制过程确定干系人沟通需求、描述信息手机和文件归档的结构、发送信息及重要信息的格式。

沟通方式单独谈话、项目会议、项目简报、通知、项目报告、项目总结。

加强沟通,提高例会效果:1事先制定一个例会制度;2放弃可开可不开的会议;3明确会议的目的和期望的结果;4发布会议通知;5在会议之前把会议资料发放到参会人员手中;6明确会议规则;7会后总结;8会议纪要。

合同管理

合同内容:当事人各自权力、义务;项目费用支付方式、项目变更约定、违约责任;信息系统项目质量的要求;建设单位提交有关基础资料的期限,承建单位提交阶段性及最终成果的期限,当事人之间的其他协作条件。

违约责任承担方式:继续履行、采取补救措施、赔偿损失、支付约定违约金或定金。

合同签订注意事项:质量验收标准、技术支持服务、保密约定、知识产权约定、验收时间、赔偿。

合同管理内容签订管理、履行管理、变更管理、档案管理。

合同签订注意事项:当事人法律资格、质量验收标准、验收时间、技术支持服务、损害赔偿、保密约定、合同附件、法律公证。

合同索赔28天期限。

索赔处理的原则:以合同为依据、注意资料的积累、及时合理的处理索赔、加强索赔的前瞻性。

合同索赔流程:1提出索赔要求、2提交索赔资料、3索赔答复、索赔认可、5提交索赔报告(4索赔分歧、5提起仲裁或者提起诉讼)。

合同管理方面可能存在的问题:1没有做好签订合同之前的调查工作,合同签订过程过于草率;2合同没有制定好,缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款;3没有采取措施,确保合同签约双发对合同条款的一致理解;4合同中缺乏相应的纠纷处理条款;5对于签订总价合同的风险认识不足。

采购管理

过程编制采购计划、编制询价计划、询价招投标、供方选择、合同管理和收尾。

采购计划输出采购管理计划、采购工作说明书。

采购计划编制工具技术自制/外制决策分析、专家判断、合同类型(固定总价、成本补偿)

文档和配置管理

文档分类-周期:开发文档、产品文档、管理文档。

文档级别:最低限度、内部、工作、正式文档。

软件文档应在开发过程每个阶段结束后及时归档。

配置管理步骤:制定配置管理计划、识别配置项、建立配置变更系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态统计、配置审计。

配置管理活动:制定配置管理计划、确定配置识别规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审计、进行版本管理和发行管里。

测试报告、会议纪要、工作记录不计入配置项。

配置识别的方法及原则:配置管理员CMO管理所有配置项的操作权限、基线配置项向开发人员开放读权限、非基线配置向PM,CCB开放。

配置库类型:动态库、受控库、静态库、备份库。

配置库建立工具VSS、CVS。

变更管理

变更流程:变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档。

变更的常见原因:产品范围定义疏忽、项目范围定义疏忽、增值变更、应对风险的紧急计划或回避计划、项目执行过程与项目记住要求不一致带来的被动调整、外部事件。

变更管理内容对变更产生的因素施加影响、对变更的确认应当正式化、变更的操作过程规范化。

变更管理可能的问题及造成后果:1对用户的要求未记录(导致对产品的变更历史无法追溯,对工作产物的整体变化失去控制);2对变更的请求未进行足够的分析,也没获得批准(导致后期的变更工作失误);3在修改的过程中没有注意进行版本管理(导致变更失败时无法复原,对经验的积累不利);4修改完成后未进行验证(难以确定变更是否被正确实现);5修改的内容未及时与项目干系人沟通(导致项目干系人的工作之间出现不一致)。

风险管理

过程:风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、应对计划编制、风险监控。

风险识别的特点全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。

风险识别方法德尔菲技术、头脑风暴、SWOT分析法、检查表、图解技术(鱼骨图、PDPC图、影响图)。

风险识别主要内容:1识别确定项目有哪些潜在风险;2识别引起这些风险的主要因素;识别项目风险可能的后果。

定性风险分析的方法风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险质量评估、风险分类、风险紧迫性评估。

定量风险分析数据收集和表示的方法:期望货币值EMV、计算分析一种你DSMC、计划评审技术PERT、蒙特卡洛分析。

风险监控:跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险、修改风险管理计划、保证风险计划的实施。

IT服务管理

IT服务管理控制过程和发布过程包含的内容:控制过程包括配置管理和变更管理;发布过程包括发布管理。

IT服务管理的业务价值:1确保IT服务管理流程支持业务流程,整体提高业务运营质量;2通过事件管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持;3客户对IT服务有更合理的期望,并更加清楚为达到这些期望二所需要的付出;4提供客户和业务人员的生产率;5提供更加及时有效的业务持续性服务;6客户与IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系;7提高客户满意度。

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