项目管理的内涵及内容

项目管理就是把管理的知识、技能、工具和技术应用到项目活动中，以满足项目利益相关者对某个项目的要求和期望。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作，其内容是相当广泛的。就其过程来讲，可分为如下几个方面的内容。

一、项目定义

对于项目经理而言，项目定义往往是项目管理过程中最初的，也是十分重要的一个阶段。因为此时项目管理的要求者（项目发起人或项目顾客）与项目经理就项目的一些重要方面已达成一致。任何好的项目定义都需回答好以下四个重要问题。

1、被提出的问题以及存在的机会是什么？

2、项目目标和为实现这一目标有哪些因素是必要的？

3、如果项目已成功，将如何确认？

4、是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？

由于种种原因，项目的范围可能会发生变更，这些变更叫做“范围默变”这也是当今组织的一种生存方式。它是项目经理的“天敌”，但如果希望项目成功的话，右必须有效的对待它。因而，好的项目经理必须建设一套正式的变更管理程序。

二、项目计划

一个完整的项目计划会清楚地说明将要做什么，如何去做，由谁来做，在何时做，将在什么地方做，将需要什么资源。可以看出，好的计划既可以降低不确定性，又可以提高效率，不仅为实际完成的工作与计划之间的对比评价提供了基础，这是项目团队开展工作的路线和做出决策的工具。

三、项目执行

项目执行包括几个步骤，分别是组织人员，确定完成项目所需的资源（人力、材料和资金），根据项目进度安排工作人员完成他们各自的任务，安排活动的时间与结束时间。

四、项目控制

作为项目管理过程中的一部分，在任何情况下，项目经理都必须用一套系统来不间断地监督项目的进展和不足，这个监督系统不仅对项目计划执行的实际情况进行汇总，而且对项目未来加以预测并重新调整计划，对可能的问题做出预警、问题修正程序和一套正式的变更管理程序是有效的项目控制的基础。

五、项目结束

结束阶段是非常重要的，但它经常被管理者忽视，人们总是急于继续下一个项目。在每个项目结束的时候，都有以下几个问题需要回答。

1、项目是按照要求者的要求进行的吗？

2、项目是按照项目经理的要求进行的吗？

3、项目班子是根据计划完成项目的吗？

4、项目完成后获得哪些经验和教训？

5、项目管理方法起到了怎样的作用项目班子配合力度如何？

综上所述，项目管理被认为是一种建立在公认的管理基础上的方法和技术，用于计划、估算和控制项目活动，以确保在预算之内有效地实现项目目标。

项目管理的知识体系

项目管理知识体系（简称PM-BOK）是项目管理领域知识的总称，现代项目管理通常被认为始于20世纪80年代。

PMBOK从知识领域的角度，将项目管理过程分解为项目管理概述、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目集成管理等领域，每个知识领域囊括了详细具体的项目管理过程，如图1-1所示。

图1-1 项目管理知识体系

一、项目管理概述

随着项目活动的日益扩大和逐渐复杂，项目相关利益者关系冲突，以及降低项目成本的压力等情况不断地出现，迫使作为项目业主或业主的一些政府部门和企业，先后投入大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法。在这种背景下，现代项目管理逐渐形成了自己的理论体系和方法体系。

1.项目时间管理

项目时间管理是为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作，其目的是保证在规定时间内完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。

2.项目成本管理

项目成本管理是为了保证项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理，其根本目的是全面管理和控制项目的成本。

3.项目质量管理

项目质量管理，是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。

4.项目人力资源管理

项目人力资源管理，是为了保证项目团队密切配合，提升团队成员能力，从而发挥团队的合作力量，以保障项目顺利开展。

5.项目沟通管理

项目沟通管理，包括为了确保项目信息及时适当地提取、收集、传播、存贮以及最终进行配置所必需的过程。项目沟通管理是在人、思想和信息之间建立的联系，是成功所必需的因素。

6.项目风险管理

项目风险管理需要的过程有识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。项目风险管理是要把有利事件的积极结果尽量扩大，把不利事件的后果降低到最低程度。

7.项目采购管理

项目采购管理，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。

8.项目集成管理

项目集成管理是项目管理过程中为确保各个项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。所有组成部分进行的各个过程的集成，是一个综合性的过程，其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系者的要求。

二、项目知识体系的相互关系

1.项目管理的核心部分是三大管理，即时间管理、成本管理和质量管理。这是所有项目管理追求的目标。它要求项目经理在有限的时间和预算范围内，保质保量地完成项目范围内的各项工作，实现项目利益关系者的需要。

2.项目综合管理包括三个部分，即整体管理、范围管理和风险管理。这是将项目视为一个完整的系统去思考和分析的，主要解决一些全局性的问题。

3.项目保障管理包括三个部分，即人力资源管理、采购管理和沟通管理。这是从资源的开发利用到项目运行过程的角度考虑的，即如何支持与保证项目实施过程按期完成目标。

4.项目管理各大知识领域相互联系，相互补充，融为一个整体，为掌握项目管理的理论体系提供了一种途径。

项目生命周期

项目的生命周期体现了项目从产生到完成的内在规律性。项目从始到终的过程可以划分为一系列的阶段，这些项目阶段的时限、目标、任务和里程碑等内容构成了一个项目的生命周期。项目周期的描述一般包括识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目等四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。再项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的组织、个人和资源扮演着不同角色，如图1-2所示。

图1-2 工程项目生命周期的描述

一、识别需求

这个阶段主要涉及需求、问题或是机会的确认能导致客户向个人、项目团体或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常由客户在一个叫做需求建议书（RFP）的文件里注明。通过RFP，客户可以要求个人或承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书。

一个把升级它的计算机系统作为需求的公司，可能会以RFP的方式把它的需求用文件证实下来，并把文件分别送给几家计算机咨询公司，然而，并不是所有的情况下都有一个正式的RFP，实际工作中，也会有很随便地定义需求的情况。

二、提出解决方案

这个阶段将会导致个人或更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书，他们希望客户为今后成功执行解决方案而付给他们酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。对回复RFP感兴趣的承约商，可能会花几个星期的时间来提出一种解决问题的方案，并估计所需资源的种类、数量，设计执行解决方案所花费的时间。每个承约商都会以书面申请的方式，把有关信息用文件的方式证实下来。所有的承约商都把申请书提交给客户。例如，几个承约商可能会同时向一个客户提交有关开发和执行一个自动开发票和结账系统的申请书，在客户评估了申请书并选出中标者后，客户和中标的承约商将协商签署合同（协议）。

三、执行项目

此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案能满足需求，客户与提交申请书的承约商之间已签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。

在执行项目期间，将会使用到不同类型的资源。例如，有关设计并建造一幢办公楼的项目，项目努力的方向可能首先包括由几个建筑师制订一个建楼计划。然后，在建筑工程进行期间，大量增加所需资源，包括炼钢工人、木匠、电工、油漆工等等。项目在盖好楼之后结束，少数其他工人将负责完成美化环境的工作和最后的内部装修。如果一个承约商已经完成了客户自动系统的设计、安装，并且系统顺利通过绩效测试，客户也接受了此自动系统；或是公司内部的项目团队已按管理层的要求完成了项目，那么这第3个阶段的完成就是圆满的。

四、结束项目

当项目结束时，某些后续的活动仍需执行。例如，确定一下所有应交付的货物是否已提交给客户，客户是否已经接收了，所有的款项是否已经交付且结算清楚，所有的发票是否已经偿付了。这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，从中得知该在哪些方面改善，以便在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段还应当从客户那儿获取反馈消息，以了解客户满意度和项目是否达到了客户的期望等。同样，也应从项目团队那儿得到反馈情况，以便得到有关项目绩效改善方面的建议。

项目管理过程及科学方法论

一、项目管理过程

一个项目管理过程是一个通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出的过程，如题1-3所示。

项目管理输入输出

每个项目过程组中的单个过程都是通过输出和输入与其他过程或外部环境联系起来的。一般而言，项目管理过程是由5个不同的项目管理的具体过程所构成。一个项目管理过程循环中所包含的具体过程如图1-4所示。

图1-4 项目管理具体过程

1.启动过程

它所包含的内容有:确定并核准项目或项目阶段，即定义一个项目或项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的开始与否或是否进行下去等。

项目的启动过程可以分为三个阶段：项目立项申请、组建项目团队、进行项目策划。

（1）项目立项申请。进行项目立项申请主要是指撰写项目立项申请报告。筹建单位或项目法人根据国家或地方政府的中长期规划、产业政策、国内外市场，生产力布局以及所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目立项申请报告主要论证的是项目建设的必要性，建设方案和投资估算方案方面的论证都比较粗略。

项目立项申请报告，广泛应用于项目的国家立项审批工作中，是由项目投资方向其主管部门上报的文件。它主要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变成概略的投资建议。项目立项申请报告可以供项目审批机关做出初步决策，可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。

对于大中型项目和一些工艺技术复杂、涉及面广、协调量大的项目，还要编制可行性研究报告。项目立项申请报告是对项目发展周期的初始阶段基本情况进行汇总，为国家选择和审批项目提供依据，也为制作可行性研究报告提供依据。如果是涉及利用外资的项目，只有在项目立项申请报告批准后，才可以开展对外工作。

项目立项申请报告的主要内容包括以下方面。

a. 项目投资方的概括。包括项目投资方名称，法定地址，法人代表姓名、职务，主管单位名称，生产经营概括等。

b. 项目建设的可行性和必要性。

c. 项目产品的市场分析。

d. 项目建设的内容。

e. 生产技术和主要设备，主要说明技术和设备的先进性、可靠性和适用性以及重要技术的经济指标。

f. 主要原材料及水、电、气、运输等需求量和解决方案。

g. 员工数量、构成和来源。

h. 投资估算，需要说明需要投入的固定资金和流动资金。

i. 投资方式和资金来源。

j. 经济效益的初步估算。

（2）组建项目团队。项目团队的组建需要以下几个步骤。

a. 进行规划。这一步骤需要明确以下问题：该团队的任务和目标是什么，需要组建一个怎么样的团队，计划用什么样的方式组建此团队，团队组建从什么时候开始，需要选择哪些人加入这个团队。

b. 选择合适的团队人员。根据第一步关于人员需求的规划，可以通过面试，选择合适的团队人员去，面试时可以从团队成员的技能要求和性格要求两方面具体考核。

c. 开始组建团队。具体来说可以分为：首先将不同的小组组织到团队中，其次根据实际情况作具体分配，并对团队成员的角色和责任做出明确规定。

d. 建立沟通信息。这一步需要做的是确保可以沟通交流有意义的信息，保证信息可以双向流通，并定期执行进度状况会议。

e. 获取团队承诺。

（3）进行项目策划。项目策划的方法主要有以下几种。

a. 以事实为依据的项目策划方法。该策划方法强调的是社会经济生活对项目策划的限定性。主要是以认识项目和社会生产、生活的关系为目的，反映客观的现象，将项目策划的方法建立在事实的记录和收集之上，反对主观的思维和加工。其所表述的内容和结果（如大小、面积、尺寸等）都是项目策划可操作性的反映，对项目策划中的理论、原理和技术的适用并不关心。

b. 以技术为手段的项目策划方法。该法强调的是用运用技术手段对项目与生产和生活相关信息进行推理，只研究信息的分析和处理方法，而忽视项目策划对客观实际状态的依赖关系和因果关系。主要缺点是过分强调以技术的手段解决项目实施中的前期问题，而把项目策划片面地引导到只关心高技术的方向上去，使其游离于现实。

c. 以规范为标准的项目策划方法。该策划方法强调的是以规范为标准，是摒弃对现实生产、生活实际状态的实地调查，不关心生活方式、社会生产等因时代发展而发生的新变化，只是凭借人们通过经验总结而形成的习惯方法和程序的记载进行项目策划。该方法的主要缺点时由于不关心社会生产和生活方式的改变对项目的影响，总是以既成的、有限的项目作为新项目的蓝本，因此所创造的往往是停滞而僵死的项目。

d. 综合性的项目策划方法。上述三种项目策划方法都各有其特点，但也有其明显的不足，综合性的项目策划方法就是将上述三种项目策划方法结合起来，取其各自的优势，摆脱上述三种项目策划方法的偏颇。从实际调查的情况入手，以规范化的经验、资料为参考依据，运用现代技术手段，通过项目策划人员进行综合分析论证，最终实现项目策划的目标。

e. 德尔菲法。是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家的建议，然后由策划人做出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。运用这种方法时，要求专家具备与策划主题相关的专业知识，还要熟悉市场情况。

f. 头脑风暴法。又称集体思考法或智力激励法。这种策划方法主要是指采用会议的形式，如召开专题会议。在进行会议时，策划人要充分说明策划的主题，提供必要的相关信息，创造一个自由的空间，让各位专家充分表达自己的想法，但策划人一般不发表意见。

g. 智能放大法。是指对事物已经有了全面而科学的认识，然后在这种认识的基础上对事物的发展做出夸张的设想，运用这种设想对具体的项目进行策划。

h. 拍脑瓜法。又称创意法，是指由策划人收集相关产品、市场、消费群体的信息，然后对材料进行综合分析与思考，打开想象的大门，形成意境。这种方法不会很快想到策划案，它是策划人在不经意时突然从头脑中跳跃出来的。

i. 灰色系统法。是指利用一些已知的行为结果，来推断行为的原因或未来模糊的不确定性的行为。

项目策划主要包括以下几个步骤。

a. 项目调研。是指在一定的营销环境下，系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。

通过科学的项目调研，一方面能减少项目的不确定性，使市场决策更有依据，降低项目策划的风险程度。另一方面，在项目策划的实施过程中，可以通过调研来检查决策的实施情况，及时发现决策中存在的问题和外界条件的变化，为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。

b. 项目市场细分与选择

*项目市场细分

项目市场细分就是指根据项目消费者或用户的差异性将市场划分为若干个子市场的过程。市场细分的客观基础就是消费者需求的差异性。

*项目市场选择

项目市场选择是在项目市场细分之后，在众多的子市场中，选出自己的目标市场。项目市场 选择主要有以下两种策略。

集中性策略。是指以追求市场利润最大化为目标，项目不是面向整体市场，而是将主要力量放在一个子市场上，为该市场开发具有特色的项目活动，进行广告宣传攻势。这种策略适合短期项目活动，成本小，能在短期中取促销的效果。

无差异策略。是指项目活动面向各子市场的集合，不针对某个市场，它是以一种形式在市场中推展开来。这种策略应配以强有力的促销活动，加上大量的统一的广告宣传，因而成本比较大，时间比较长，一般适合于大型项目活动。这种策略配置的促销活动应该有分有和，项目在不同的子市场，广告宣传针对各自的特点应有所不同，从而调动各个子市场消费者的消费欲望，达到实际消费行为。

c. 项目策划书撰写。在一系列前期工作结束后，应着手编写项目策划书。项目策划书的主要构成主要有以下几项。

*封面

封面的主要内容有：项目策划书名称，策划组主办单位，策划组人员，日期，项目策划书标号。

*序文

序文主要阐述此次策划的目的、主要构思以及策划的主体层次等。

*目录

*正文

正文内容包括项目承担单位概括，项目合作单位概括，项目经济产出以及实现的途径和步骤，项目的好、社会效益，项目投资方式和资金来源，项目组织结构，项目预算，项目进度等方面。

策划创意的具体内容要求层次清晰，文笔生动，数字准确无误，运用的方法科学合理。

*落款

*附件

包括正文所涉及的各种情况的调查、报告，参考资料等。

编写策划书时要注意：主题鲜明；逻辑性强；文字简明扼要；运用图表、照片、模型来增强项目的主体效果；具有可操作性性。

（4）项目方案实施

项目策划书编写出来之后，应制定相应的实施细则，保证项目活动的顺利进行。要保证策划方案的有效，应做好以下三方面的工作。

*监督保证措施

科学的管理应从上到下各环节环环相扣，保证责、权、利明确，只有合理有效的监督才能使各个环节少出错误，以保证项目活动的顺利开展。

*评估措施

项目活动发展的每一步，都应有一定的评估手段以及反馈措施，从而总结经验，发现问题，及时改正，以保证策划的事后服务质量，提高策划成功率。

*防范措施

事物在其发展过程中有许多不确定的因素，因此要根据经验或成功案例进行全面预测，发现隐患，防微杜渐，把损失控制在最低程度内，推动项目活动的开展。

2.计划过程

计划过程又称规划过程，就是确定和细化目标，并为实现目标规划必要的行动路线。其包含的管理活动内容有：拟定和编制工作目标、任务、工作计划方案，以及范围规划、进度计划、资源供应计划、风险规划、质量规划、采购规划等。

（1）项目计划制订的步骤

a.明确项目目标。这是项目计划制订中最重要也是最困难的一个环节，项目计划的制订必须符合SMART原则，具体原则与方法会在下一章节详细介绍。

b.明确 项目范围。项目范围的确定在本部分第三章会详细讲到，值得注意的是，对于比较小的项目，可以利用“头脑风暴”法，而比较大的项目，需要用工作分解结构（WBS）来生成一份全面的清单。WBS在之后也会详细讲到。

c.定义项目组织。根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构（OBS）,同时明确项目责任矩阵（RAM矩阵）与项目组运行机制，如问题升级、例会等制度或流程。

d.分解WBS。根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到项目活动（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时）。

与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间。活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则。

活动时间估算完成后，找出关键路径，并根据交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限，这时候要注意风险时间的储备。

e.进度计划表的输出。在前面所述的过程中，进度计划的制订，是在理想的情况下，即资源足够充分的条件下进行。而现实条件中，资源往往是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，都会对项目计划的执行带来极大的风险。因而要将各资源工时按照时间的维度进行汇总，及时发现过度分配资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。

f.主从计划匹配。主计划在最后确定之前，一定要与正在制订的从计划进行分配，否则就会出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅进行下去。

g.项目计划的确认。最后确定的项目计划一定要与重要干系人进行确认，特别是客户的确认。计划如果没有雨客户确认，就会出现客户随意变更的现象。如果计划有不满意的地方，需要尽量协商做出调整。确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。

（2）项目计划的类型。项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、项目实施计划、项目进展计划。

a.里程碑计划。该计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。它可以被看做是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。

b.项目实施计划。该计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面，涉及的内容有：要制定完成的目标及其相应的工作，怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算，成本管理计划与风险管理计划等内容。

c.项目进度计划。该计划是根据项目实施的具体日程安排，规划整个工作进展，也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等。

3.实施过程

就是将人与其他资源进行结合，具体实施项目管理计划的过程。其包含的管理活动有：组织协调人力资源及其他资源、组织协调各项任务与工作、实施质量保证、进行采购等。

4.控制过程

又称监控过程，就是定期测量并监视绩效情况，及时发现问题进行纠正以保证项目目标实现的过程。其包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施、范围核实、进度控制、费用控制、质量控制、团队控制以及合同管理等。

5.收尾过程

收尾过程是正式验收项目产出物，并有序地进行结束项目或项目阶段的过程。其中包含的管理活动内容有：制定项目或项目阶段的移交与接受条件，进行项目收尾与合同收尾等。

一个项目的实现过程中，即项目生命周期的任何一个阶段，都需要并开展上述项目管理过程中的各项管理活动，因此，项目管理的五个具体过程是在项目阶段中不断地循环发生的。

6.项目后评价

项目后评价就是指在项目已经完完成并运营一段时间后，对项目的目的，执行过程、效益、作用和影响等进行系统、客观的分析和总结。

（1）项目后评价的步骤。

a.提出问题。

b.策划准备。

c.深入调查，准备资料的收集、整理。

d.对收集的资料进行分析研究。

e.编制项目后评价 的 方法。

（2）项目后评价的方法。

a.统计预测法。该法是传统学和预测学的原理为基础，对项目已经发生的事实进行总结，对项目未来的发展方向前进进行预测。

b.逻辑框架法。是项目后评价的主要分析评价方法，它是通过投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面对项目进行分析和总结的综合评价方法。

c.对比分析法。是项目后评价的主要分析评价方法，是根据评价调查得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的直接目标和宏观目标，以及其他指标，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训。也包括将两个相互联系的指标数据进行对比，从数量上展示和说明研究对象规模的大小、水平的高低、速度的快慢和其他各种关系是否协调。项目后评价的对比法包括前后对比，有无对比和横向对比。

前后对比法是项目实施前后相关指标的对比，用以直接估量项目实施的相对成效。

有无对比法是指项目周期内“有项目”（实施项目）相关指标的实际值与“无项目”（不实施项目）相关指标的预测值对比，用以度量项目真实的效益、作用及影响。

横向对比是指对同一行业内类似项目相关指标进行对比，用以评价项目的绩效或竞争力。

d.定量和定性相结合的效益分析法。

二、项目管理原理

项目管理的基本原理有三个部分，目标的系统管理、过程控制管理和信息技术管理。这三个组成部分的原理分别来自系统论、控制论和信息论。

1.系统工程方法

作为一种“为很好地达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析和设计的技术”的理论，与传统的技术和方法相比，最大的差别在于过去的技术和方法是先见树木后见森林，系统工程方法正好相反，它先从整体考虑出发，提出目标、设计系统、评价择优。从哲学层面看，系统思想就是用普通联系的眼光观察管理活动所涉及的不同方面，全面整体地考虑问题。

2.工程控制方法

这是控制论法主要分支，其基本内容主要包括线性和非线性理论系统、概率和统计方法的应用、最优控制理论、大系统理论等。目前，这些技术和方法已广泛应用于项目管理中的过程控制及其他领域，作为人们认识客体的工具和从整体把握客体的方法。

3.现代信息技术

现代信息技术的应用已经在众多领域得到普及，项目管理以现代信息技术作为重要手段，把系统的运动看作抽象的信息变换过程，利用模拟模型和人工智能，研究项目管理的复杂性、系统性和整合性，为项目管理提供计划及运营的资料和工具。