中建五局:总包部如何管理协调?(中建五局总承包总经理)

中建五局:总包部如何管理协调?(中建五局总承包总经理)

工程总承包项目涵盖融资、设计、采购、建造、试运行等一个或多个环节,涉及设计、咨询、土建、机电、装饰、绿化等 多个专业,需对接业主、监理、政府、管线、交通等多个单位,协调范围广、要求高、难度大。

协调能力是工程总承包卓越管理的核心工作,建筑企业要想发展工程总承包、提升竞争力,必须加强自身项目协调管理。通过提前做好协调管理筹划,建立协调管理体系、制定协调管理办法,梳理协调管理内容,做到良好的协调管理,保障项目目标的达成,这是工程总承包卓越管理的精髓。

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项目概况

中建五局承建的某工程总承包项目位于重庆市巴南区,该工程采用EPC BOT模式建设,项目由中建五局负责投资、设计、采购、建设、运营、移交。主要工程内容包括路基、路 面、隧道、桥涵、立交、景观绿化、交通工程、机电工程、监控监测系统、综合管网。项目实行总费用包干制,总投资金额不超过36.73亿元。项目2015年12月启动,2019年12月开通运营,建设工期48个月。

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项目风险分析

项目建设工期紧。本项目建设工期为4年,项目工程地质复杂,施工难度大。区域内存在断层、煤窑采空区、溶洞、瓦斯、石膏层等多种不良地质,安全风险极高;项目进场后需要征地拆迁、详勘及施工图设计,有效的项目建设期被压缩,工期非常紧张。

区域协调难度大。项目位于市区,涉及巴南区的鱼洞片区,红炉片区,龙洲湾片区,征地拆迁量大,管线产权单位多,频繁穿越运行交通干线,外围协调工作难。

项目管理要求高。本项目为巴南区第一个“EPC BOT”项目,也是重庆市交通规划重点工程,项目定位高;项目涉及融资、设计、采购、建造、 试运行等所有环节,管理环节多;项目实施阶段牵涉设计、咨询、土建、机电、装饰、 绿化等不同专业,各专业间相互关联,统筹协调复杂。

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协调管理筹划

根据本项目外部环境和特点,建立管理层和实施层两层分离的组织机构。项目管理突出协调,确立“以总包为主、协调各方” 的工作思路。通过开展预设计、预采购、预建造,实现设计、采购与施工的协同与高度融合,最终实现项目优质履约。

设计阶段协调筹划。设计前期梳理各专业的交叉影响因素,组织设计单位及各专业负责人编制设计策划并督导落实,过程协调设计、采购、建造协同,动态控制,确保设计方案质量、进度满足要求。初步设计是概算修编的主要依据,也是设计创效决定性阶段,该项目初设经过反复的讨论研究,在初 设阶段达到详勘的深度,经过5次修改完善, 最终取得业主的认可。在施工图设计阶段考虑重庆市城市品质提升,在景观装饰工程加强新材料、新工艺的运用,提前将隧道防火装饰板进行提档升级,隧道拱部喷绘蓝天白云,成为网红重庆新增打卡点。

采购阶段协调。在满足工程功能需求及自身安全质量的前提下,结合项目管理模式,合理确定分供方,并在过程中协调资源、保障履约。专业工程采用专业分包的模式,如机电、交安工程,优先采用企业内部单位,在前期方案设计、工前深化设计、 过程方案优化等方面发挥专业公司特长, 以大局为重,兼顾自身利益及项目整体利 益。劳务分包采取包工包机械包辅材模式, 通过招标确定。招标采取推荐入围,投标报价公开,合理低价中标。主材由总包部集中提供,供应商优先在企业集采供方名录内选用,严控材料进出场验收,限额领料,月度盘点,超耗必究。

建造阶段协调。将建造阶段的重大影响因素提前融入设计,通过协调管理,保证项目平稳建造。总包部在工可方案阶段主动对接政府,充分了解工程周边的发展规划,适当扩大红 线范围,将部分临时用地纳入永久用地,采取统征的形式,降低成本和协调难度。在管线入廊、周边建构筑物规划方面,组织设计单位与政府各部门、周边各在建项目协调对接,在过程中尽量同步建造。组织土建、机电、交安、绿化等不同设计专业进行对接及交底,同时根据工程进展情况,组织设计单位与政府主管部门进行专业设计方案对接。

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协调管理体系

按照工程总承包卓越管理要求,组建设计控概、采购招标、计划管理、建造方案、商务合约、协调设计、财务资金七大管理团队,通过健全组织机构、强化人员配置、完善管理体 系开展协调管理。设置设计管理部,采取动态设计信息化管理,同时建立涵盖安全、质量、工期、信息化、环保和文明施 工六大要素的标准化管理体系,以制度为体系保障、以协调为 组织手段,完善各岗位的工作内容、方法、程序、要点,细化 工作流程、量化工作指标,协调相关接口,过程动态控制,使 项目管理有目标,操作有标准,考核有依据,执行有力度,结果有保障。

建立总包部和项目部分离的组织体系,总包部负责总体组织、管理协调及承担设计、技术管理,是工程施工组织实施和各项指标落实的责任主体,下设六个项目部。

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协调管理办法

编制项目《管理协调办法汇编》。建立涵盖安全、质量、 工期、环保、信息化和文明施工六大要素的标准化管理体系, 以信息化为手段,以精细化为目标,做到标准化、信息化、精 细化“三化”融合,以切实可行的管理办法,完善各岗位的工作方法,实施协调管理常态化。总包部召开月度施工生产计划会、周例会、成本分析会及各类专题会会议制度。实施标准化管理,明确管理标准,加强督导管理,促进协调落地。

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设计协调管理内容

前期规划阶段。基础设施类工程总承包项目的规划阶段一般是政府组织制定,作为全方位工程总承包企业,可以在前期积极与政府部门对接,了解政府的需求和规划方向,提供优质的规划方案比选及建议,为政府部门进行决策提供依据,同时为后期项目实施做准备。

项目招标阶段。工程总承包项目在本阶段编制招标方案及招标进度计划表,可协助业主选定招标代理机构并签订合同,进行勘 察、设计、施工、监理的招标工作。

设计策划阶段。本项目设计管理采用两级管理体系:自上而下为总包部设计管理部、 项目部。总包部作为全线统一的设计管理归口部门,负责统筹协调全线设计管理工作。对内牵头明确全线设计工作思路,并组织各项目部具体实施;对外作为责任主体,牵头各项目部分层级对接参建各方,即总包部负责对接业主、设计监理、设计强审、总体等相关责任主体,项目部负责对接各工点设计 院、业主现场代表等具体实施部门,使之形成“统筹协调、分工协作”的作战团队。

初步设计阶段。了解政府近远期的发展规划需求,保证项目主要功能满足政府需求的同时,合理优化方案,控制造价,减少协调难度。建立设计质量管理体系,组织设计管理部、技术部和各项目部技术人员进行图纸会审,对初步设计文件错漏问题进行统一梳理,并及时反馈设计院进行修改。

施工图设计阶段。施工图阶段设计管理的主要工作,就是将施工方案融入设计图 纸,做到施工方案与设计图纸的有效结合,尤其是隧道开挖等专项方案的编制;对图纸进行现场交底,使各参建单位熟悉设计图纸,了解工程特点和设计意图,针对施工技术难题制定解决方案。

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建造协调管理内容

建造阶段的设计协调。设计变更管理也是工程建造管理中不可或缺的组成部分,一是对建设单位提出的设计变更要求进行统筹考虑,确定其必要性;二是考虑设计变更对工期和费用的影响,尽可能减少对工程的不利影响;三是严格控制设计变更的签批手续,明确责任,减少损失。对于涉及费用增加的变更, 由总包部牵头,分层对接,从初步设计不足、外部环境变化、 有利于施工安全、提高工程质量、有利于后续运营等因素出发,促使建设单位、设计单位、监理单位等提出变更意向,按合同约定增加费用。

建造阶段的合同协调管理。建立健全合同管理制度,严格按企业《采购管理办法》执行,确保招标合理合规;并保持 “云筑网”与线下招标同步进行。在供方选择时,先拟定项目 的主要指标,提出供方履约重点,据此开展供方筛选、采购, 进场及时进行合同交底。项目针对结算审计,编制《项目工程审计风险策划》,从合约、技术、物资、资金、内业资料等方面识别风险点,梳理出概算、工程量、施工方案、变更的风险 防范清单,制定防范措施,增强防范意识,工作落实到个人。

建造阶段的履约管理协调。工程进度管理的最终目的是 确保工程交付使用时间目标的实现,其基本任务就是编制进度 计划并采取措施控制其执行。根据工程进度管理的特点,在计 划编制实施过程中应充分考虑各种因素发生、组合的可能性, 并根据实际情况的变化采取相应的对策,以施工组织设计为纲 领,以施工计划为阶段控制目标,动态掌握,周(日)跟踪、 月度考核,确保年度计划和施工组织方案的落实。

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管理效果

通过积极的协调工作,总承包方主动作为,充分整合资源,协调管理团队目标一致,项目进展顺利,实现了快速建造,项目于2018年6月底试运营结束,达到正式运营要求,较计划工期提前六个月,工程质量满足合同要求,投资控制在允许范围之内。实施期间二十余家媒体争相报道,给社会呈现一个内实外美、安全经济、人文生态的景观大道,“蓝天白云” 隧道也成为重庆的新增网红景点。

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