中建五局：总包部如何管理协调？（中建五局总承包总经理）

工程总承包项目涵盖融资、设计、采购、建造、试运行等一个或多个环节，涉及设计、咨询、土建、机电、装饰、绿化等 多个专业，需对接业主、监理、政府、管线、交通等多个单位，协调范围广、要求高、难度大。

协调能力是工程总承包卓越管理的核心工作，建筑企业要想发展工程总承包、提升竞争力，必须加强自身项目协调管理。通过提前做好协调管理筹划，建立协调管理体系、制定协调管理办法，梳理协调管理内容，做到良好的协调管理，保障项目目标的达成，这是工程总承包卓越管理的精髓。

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项目概况

中建五局承建的某工程总承包项目位于重庆市巴南区，该工程采用EPC BOT模式建设，项目由中建五局负责投资、设计、采购、建设、运营、移交。主要工程内容包括路基、路 面、隧道、桥涵、立交、景观绿化、交通工程、机电工程、监控监测系统、综合管网。项目实行总费用包干制，总投资金额不超过36.73亿元。项目2015年12月启动，2019年12月开通运营，建设工期48个月。

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项目风险分析

项目建设工期紧。本项目建设工期为4年，项目工程地质复杂，施工难度大。区域内存在断层、煤窑采空区、溶洞、瓦斯、石膏层等多种不良地质，安全风险极高；项目进场后需要征地拆迁、详勘及施工图设计，有效的项目建设期被压缩，工期非常紧张。

区域协调难度大。项目位于市区，涉及巴南区的鱼洞片区，红炉片区，龙洲湾片区，征地拆迁量大，管线产权单位多，频繁穿越运行交通干线，外围协调工作难。

项目管理要求高。本项目为巴南区第一个“EPC BOT”项目，也是重庆市交通规划重点工程，项目定位高；项目涉及融资、设计、采购、建造、 试运行等所有环节，管理环节多；项目实施阶段牵涉设计、咨询、土建、机电、装饰、 绿化等不同专业，各专业间相互关联，统筹协调复杂。

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协调管理筹划

根据本项目外部环境和特点，建立管理层和实施层两层分离的组织机构。项目管理突出协调，确立“以总包为主、协调各方” 的工作思路。通过开展预设计、预采购、预建造，实现设计、采购与施工的协同与高度融合，最终实现项目优质履约。

设计阶段协调筹划。设计前期梳理各专业的交叉影响因素，组织设计单位及各专业负责人编制设计策划并督导落实，过程协调设计、采购、建造协同，动态控制，确保设计方案质量、进度满足要求。初步设计是概算修编的主要依据，也是设计创效决定性阶段，该项目初设经过反复的讨论研究，在初 设阶段达到详勘的深度，经过5次修改完善， 最终取得业主的认可。在施工图设计阶段考虑重庆市城市品质提升，在景观装饰工程加强新材料、新工艺的运用，提前将隧道防火装饰板进行提档升级，隧道拱部喷绘蓝天白云，成为网红重庆新增打卡点。

采购阶段协调。在满足工程功能需求及自身安全质量的前提下，结合项目管理模式，合理确定分供方，并在过程中协调资源、保障履约。专业工程采用专业分包的模式，如机电、交安工程，优先采用企业内部单位，在前期方案设计、工前深化设计、 过程方案优化等方面发挥专业公司特长， 以大局为重，兼顾自身利益及项目整体利 益。劳务分包采取包工包机械包辅材模式， 通过招标确定。招标采取推荐入围，投标报价公开，合理低价中标。主材由总包部集中提供，供应商优先在企业集采供方名录内选用，严控材料进出场验收，限额领料，月度盘点，超耗必究。

建造阶段协调。将建造阶段的重大影响因素提前融入设计，通过协调管理，保证项目平稳建造。总包部在工可方案阶段主动对接政府，充分了解工程周边的发展规划，适当扩大红 线范围，将部分临时用地纳入永久用地，采取统征的形式，降低成本和协调难度。在管线入廊、周边建构筑物规划方面，组织设计单位与政府各部门、周边各在建项目协调对接，在过程中尽量同步建造。组织土建、机电、交安、绿化等不同设计专业进行对接及交底，同时根据工程进展情况，组织设计单位与政府主管部门进行专业设计方案对接。

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协调管理体系

按照工程总承包卓越管理要求，组建设计控概、采购招标、计划管理、建造方案、商务合约、协调设计、财务资金七大管理团队，通过健全组织机构、强化人员配置、完善管理体 系开展协调管理。设置设计管理部，采取动态设计信息化管理，同时建立涵盖安全、质量、工期、信息化、环保和文明施 工六大要素的标准化管理体系，以制度为体系保障、以协调为 组织手段，完善各岗位的工作内容、方法、程序、要点，细化 工作流程、量化工作指标，协调相关接口，过程动态控制，使 项目管理有目标，操作有标准，考核有依据，执行有力度，结果有保障。

建立总包部和项目部分离的组织体系，总包部负责总体组织、管理协调及承担设计、技术管理，是工程施工组织实施和各项指标落实的责任主体，下设六个项目部。

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协调管理办法

编制项目《管理协调办法汇编》。建立涵盖安全、质量、 工期、环保、信息化和文明施工六大要素的标准化管理体系， 以信息化为手段，以精细化为目标，做到标准化、信息化、精 细化“三化”融合，以切实可行的管理办法，完善各岗位的工作方法，实施协调管理常态化。总包部召开月度施工生产计划会、周例会、成本分析会及各类专题会会议制度。实施标准化管理，明确管理标准，加强督导管理，促进协调落地。

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设计协调管理内容

前期规划阶段。基础设施类工程总承包项目的规划阶段一般是政府组织制定，作为全方位工程总承包企业，可以在前期积极与政府部门对接，了解政府的需求和规划方向，提供优质的规划方案比选及建议，为政府部门进行决策提供依据，同时为后期项目实施做准备。

项目招标阶段。工程总承包项目在本阶段编制招标方案及招标进度计划表，可协助业主选定招标代理机构并签订合同，进行勘 察、设计、施工、监理的招标工作。

设计策划阶段。本项目设计管理采用两级管理体系:自上而下为总包部设计管理部、 项目部。总包部作为全线统一的设计管理归口部门，负责统筹协调全线设计管理工作。对内牵头明确全线设计工作思路，并组织各项目部具体实施；对外作为责任主体，牵头各项目部分层级对接参建各方，即总包部负责对接业主、设计监理、设计强审、总体等相关责任主体，项目部负责对接各工点设计 院、业主现场代表等具体实施部门，使之形成“统筹协调、分工协作”的作战团队。

初步设计阶段。了解政府近远期的发展规划需求，保证项目主要功能满足政府需求的同时，合理优化方案，控制造价，减少协调难度。建立设计质量管理体系，组织设计管理部、技术部和各项目部技术人员进行图纸会审，对初步设计文件错漏问题进行统一梳理，并及时反馈设计院进行修改。

施工图设计阶段。施工图阶段设计管理的主要工作，就是将施工方案融入设计图 纸，做到施工方案与设计图纸的有效结合，尤其是隧道开挖等专项方案的编制；对图纸进行现场交底，使各参建单位熟悉设计图纸，了解工程特点和设计意图，针对施工技术难题制定解决方案。

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建造协调管理内容

建造阶段的设计协调。设计变更管理也是工程建造管理中不可或缺的组成部分，一是对建设单位提出的设计变更要求进行统筹考虑，确定其必要性；二是考虑设计变更对工期和费用的影响，尽可能减少对工程的不利影响；三是严格控制设计变更的签批手续，明确责任，减少损失。对于涉及费用增加的变更， 由总包部牵头，分层对接，从初步设计不足、外部环境变化、 有利于施工安全、提高工程质量、有利于后续运营等因素出发，促使建设单位、设计单位、监理单位等提出变更意向，按合同约定增加费用。

建造阶段的合同协调管理。建立健全合同管理制度，严格按企业《采购管理办法》执行，确保招标合理合规；并保持 “云筑网”与线下招标同步进行。在供方选择时，先拟定项目 的主要指标，提出供方履约重点，据此开展供方筛选、采购， 进场及时进行合同交底。项目针对结算审计，编制《项目工程审计风险策划》，从合约、技术、物资、资金、内业资料等方面识别风险点，梳理出概算、工程量、施工方案、变更的风险 防范清单，制定防范措施，增强防范意识，工作落实到个人。

建造阶段的履约管理协调。工程进度管理的最终目的是 确保工程交付使用时间目标的实现，其基本任务就是编制进度 计划并采取措施控制其执行。根据工程进度管理的特点，在计 划编制实施过程中应充分考虑各种因素发生、组合的可能性， 并根据实际情况的变化采取相应的对策，以施工组织设计为纲 领，以施工计划为阶段控制目标，动态掌握，周（日）跟踪、 月度考核，确保年度计划和施工组织方案的落实。

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管理效果

通过积极的协调工作，总承包方主动作为，充分整合资源，协调管理团队目标一致，项目进展顺利，实现了快速建造，项目于2018年6月底试运营结束，达到正式运营要求，较计划工期提前六个月，工程质量满足合同要求，投资控制在允许范围之内。实施期间二十余家媒体争相报道，给社会呈现一个内实外美、安全经济、人文生态的景观大道，“蓝天白云” 隧道也成为重庆的新增网红景点。

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