老王是湖南一家小型工厂的老板。他们工厂的仓库尽管不大，但按规模及物料特性，也应该足够用了。但是，仓库却持续处于爆仓状态，严重时，一部分物料堆放在车间，甚至放到了办公室和员工食堂。
老王老板咬咬牙，让原来在仓库晃悠着的小舅子的老婆去车间看着员工打包装，另花“高薪”聘请了一位专业的仓库管理人才小王。
小王也是湖南人，在沿海大型企业做过仓库组长、主管和经理，对仓库管理很有一套。
小王入职后，仓库倒是管得有条不紊，现场清晰，账目清楚，但是，爆仓状况却没有丝毫改观。
老王老板失去了耐心，他觉得小王是个水货，想换掉小王，重找一位仓库管理高手来解决这个问题。并一直念叨着现在的年轻人实在是水货太多，太不靠谱。
——以上案例选自我的《库存控制实战手册》，当时谈的是仓库管理与库存管理的异同与区别。
这个案例中，小王是水货吗？小王能在短时间内在爆仓的情况下让仓库现场清晰，账目清楚，不仅不是水货，而且是不可多得的仓库管理人才。（事实上他从仓管到仓库组长，再到仓库主管、仓库经理，一直从事的就是仓库管理工作。）
但是，老王老板为什么还觉得小王是水货呢？原因在于他一直认为库存管理是仓库一个部门甚至是仓管一个人的事。水货还是人才，在于你将他放在什么位置。
前几天，有朋友询问，如何划分库存管理的职责，我想到这个案例。库存管理是一项综合性工作，不是一个人在战斗，也不能靠一个人战斗。
那么，库存管理都是谁的事呢？在库存管理中，各职能部门都有哪些职责？本文从库存规划、库存获取、库存储存和库存使用五个方面谈谈在库存管理各相关岗位的职责。
一、库存规划。
库存规划主要是老板的事。
首先，基于企业战略，制定库存控制战略，想明白控制库存到底为了什么，哪些事可放弃，比如确定客户服务水平。这一点的核心是，老板需要从战略层面重视和考虑库存控制。
其次，基于企业文化与价值观，促成公司上下对库存控制的统一认识，不能老板嘴上喊库存控制很重要，而销售认为库存控制就是管个仓库。这一点怎么体现呢？很简单，用钱体现，当负责库存控制的核心人员与销售或研发核心人员能拿相同的钱时，想来，销售不会认为库存控制就是管个仓库。
再次，基于库存控制战略，老板应清晰地定义库存控制的角色、职责和授权，确定库存控制的整体目标，并对库存控制过程进行有效监督，确保目标实现。
最后，库存控制战略与产品战略、客户战略强相关，必须在老板的层面进行平衡，打破囚徒困境。比如产品复杂度平衡，复杂度是库存最大的杀手；再比如客户交货提前期平衡，如果选择都是下单即发货的客户，库存必须放大。
另外，库存规划也有一点点产品（研发、技术）的事，比如简化产品设计、模块化设计、标准化设计、减少特殊材料使用等。
二、库存获取。
获取存货的目的是为了满足客户需求（含内部客户），所以存货获取的第一步是获取需求。有了需求，再根据需求获取存货。存货获取一般有两条途径，一是外面买来的，二是自己生产的。
从获知需求到采购库存满足需求（向内或向外采购），这就是存货获取闭环。这个闭环中涉及四个部门，可以这么说，存货获取是以下四个部门共同的事。其中，计划起核心作用。
1、销售部：订单获取、需求塑造、预测跟踪等。
2、计划部：需求管理（需求预测与订单管理）、生产计划、物料计划、订货等。
3、采购部：供应商开发、采购计划执行、提前期管理、供应商管理与考核等。
4、生产部：生产计划执行，按时完成生产任务，保障产品质量。
5、品控部：来料检验与入库检验。
6、仓储部：入库管理。
三、库存储存。
库存储存是仓库和财务的事，这应该是最没争议的一条。
1、仓储部：负责进销存以及仓库现场管理，以及仓库安全，保障账实相符。比如库区规划，仓库5S与定置定位，先进先出管理，防火防盗防潮防虫防鼠，日常盘点等。
2、财务部：主要负责存货（库存）相关管理制度与流程制定、盘点与考核以及库存效率评估。比如组织正式盘点、库存差异分析、出入库监督、仓库绩效考核、库存周转计算与分析等。
四、库存使用。
库存使用典型的有两种场景，一是给客户发货，二是生产领用（给内部客户发货）。因为给生产领用最终也是为了满足客户需求，所以库存的使用主要是销售部的事。
1、销售部：客户需求（订单）跟踪，客户交付、参与需求管理、客户需求预测与退货管理等。
2、计划部：产销协调、生产领料计划、交付以及缺货管理、呆滞管理、缺货与呆滞管理等。
3、仓储部：按流程出库。
4、物流部：将库存交付与客户。
本文总结。
库存管理是谁的事？可以从库存规划、库存获取、库存储存、库存使用四个方面确定，涉及包括老板、产品研发与技术、销售、计划、采购、生产、质检、仓储和财务等多个部门。可以这么说，库存管理是大家共同的事，库存管理不能一个人战斗。
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