谋定而后动，三思而后行
#这是一系列严肃的关于项目管理知识分享的系统性文章#
我有一个工程师，
一次周会上他汇报了一个我不知道的工作，
并且确实没啥积极的影响，
我有点疑惑，问他为啥要做这个事情，
他告诉我，有一次总经理在跟他吃饭随便提了一嘴，于是他马上就开始闷头着手做，
花了很多时间，结果其实意义不大，
而且，还让他有了心理阴影，
害怕和老板单独一起吃饭。
这种情况在我过往的工作经历中其实太常见了，老板在工作群随便说了一句什么，
随便@了谁，谁立马就慌了，
为了表明执行力，拉着一堆人就开始开会讨论，恨不得当天下班前就要完成老板的要求。
因为有的人认为只有看得见的“行动”才是执行力的体现。
其实不然，
越是复杂而不是简单的工作，
越是结果导向而不是过程导向的工作，
越是需要协同合作而不是单打独斗的工作，
越是需要需要谋定而后动，三思而后行。
在电影剧本式项目管理里将“谋定三思”阶段定义为第一第二个阶段，
分别是定义和达成，计划和准备。
在PMP的五大项目管理过程组里定义为第一第二阶段，
分别是启动过程组和规划过程组。
第一阶段定义和达成，开好头，好的开始是成功的一半。
项目发起人Project Initiator
Hey，Murk，你的工作是在重庆主导建立一个量产的生产基地，
这是我在入职新公司之后老板交给我的工作任务，
一个项目的诞生来自于项目发起人Project Initiator，
项目发起人是第一个发起项目建议的角色，
提出初期主要的项目需求，
他可以是一个个人也可以是一个组织，
可以是项目的受益方也可以不是，
但通常会对项目的最终结果负有责任。
中文版本里将PMP的Project Sponsor视作项目发起人，
但我更愿意将Project Sponsor视作项目赞助者，
即给项目提供资源支持的角色，
虽然他们都是项目的
利益相关者Stakeholders，
有时候项目发起人和项目赞助者也可以是同一个人或组织，
但区分清楚他们的角色更有利于项目经理Project Manager掌控项目。
关于这里出现的几个项目管理中的角色，
会在下一期利益相关者Stakeholders的分享中做更深入的分析。
在这里，我的老板就是直接的项目发起人，
是我在后续的工作中向他进行阶段性汇报的人，
是对我后续工作提出建议指导的人，
也是主要对项目结果负责的核心角色。
电影剧本式项目管理的第一个阶段Phase1 定义和达成
主要回答项目要不要做，
做成什么样的问题，
我们来看第一个步骤：定义项目机会
如上面提到，
往往在项目发起人发起项目的开始，
这个项目只有一两句话，只有最核心的需求，是模糊的，不完整的，
甚至有可能是不合理的，
如果我们一开始就聚焦核心，行动起来，
结果往往会不尽如人意，
这也是职场埋头蛮干的代表行为，
如文章开头的故事，有苦劳没有功劳。
解决这类问题的关键是，项目调研，
把模糊的转变为清晰的，不完整的补充完整，不合理的确定可行性的，
可以通过以下三个步骤来进行，
收集信息，定义项目，分析项目机会。
很多企业内部把这一步定义为项目立项，
即明确项目存在的意义，回答要不要做的问题。
你一定也填写过企业的立项申请表，
在PMBOK里面，把这一步放到启动过程组，定义为制定项目章程，
当然立项申请表和项目章程还会回答更多的问题，
可以理解为，为什么要做这个项目。
回到我过去两年的经验，
让我们来看看建设一个新工厂的复杂项目，
是如何按照电影剧本来渡过万事开头难的阶段。
项目发起人一定是最直接有效的信息提供源，
可以跟他了解项目各方面的信息，
背景，目的，关联方，约束，资源，现状等等。
此外，要利用多渠道的方式来获取信息，
你输入的信息越充分，对于项目的开展越有帮助。
比如：
量产工厂的信息收集可以按照如下从内部外部不同业务模块来进行
项目管理就是解决问题的管理，
如何定义项目就是如何定义问题，
首先要明确项目的边界范围和约束条件，
再描述所处的情境和各要素相互关系.
资源总是有限的，有限的资源只有应用到有限的目标上才能满足更多的需求，
在这个阶段，可以从业务流程和业务模块的角度来帮助界定边界。
比如，提升硬件制造公司的利润，可以有非常多的方式，
如果项目负责人是销售总监，边界在外部市场销售端，
提升售卖价格或者提高销量，
如果是生产总监，边界在内部生产端，
最终目的是降低生产成本，
此外对于一些项目，也可以使用物理空间或时间跨度的角度来界定边界。
比如:
工业硬件制造量产工厂建立项目的边界范围：
从工业硬件制造的业务流程来看，部分NPI(新品导入）和生产制造是重庆项目的主要范围
从制造工厂运营的业务模块来看，直接关联生产制造的部门都是管理的范围。
约束条件
常见的约束有业务约束，资源约束，进度约束，环境合规约束，政策约束，技术约束等，
明确项目的约束条件，是为了避免让项目在一开始就走入“死胡同”。
比如，最近几年疫情肆虐全球，国内防疫政策和国外有所不同，
在跨国业务上就不得不考虑各地的防疫政策约束。
描述项目所处的情境和各要素相互关系
将收集到的各种信息，用符合归纳和演绎的逻辑框架放到边界和约束条件里，
来描述现有的状况，即把项目要解决的问题简单化，明确化。
对于建设一个新工厂来看，可以用工业制造企业常用的人机料法环测5M1E六要素法来描述现状。
比如：
量产工厂建立项目当时接手的现状分析
*为避免不必要的麻烦，每一个因素只列举一点作为例子展示
逻辑框架
你一定听说也使用过各种各样的分析工具，
SWOT,Fishbone,3x5why,FTA,8D…包括上文的5M1E,
本质上来说，这些工具都属于逻辑框架，
即用现成的被证明过的一种结构，将诸多要素联系起来，
来描述定义某个概念，理论或事物，
它可以将复杂的问题转变为相对简单的“填空式”问答题，
帮助在复杂多样的信息里快速找到问题的核心关键。
首先，要明确项目的目标方向，
项目的机会来自于当前的情况与目标的方向中间的差距，
在这个阶段，是否我们就可以得到一个SMART*的项目目标了呢，
*SMART一种目标设定的逻辑框架，后续的专栏深入分享
一般对于复杂的项目而言，很难，
很多时候连基本的项目周期也很难准确得到，
这个阶段是帮助我们将一两句的的项目目标根据现状分析的要素逐一分解，
得到相对更清晰更具体的项目目标，
然后在下一阶段和项目的利益相关者明确SMART的项目目标。
比如：
通过5M1E现状与目标的比对，分析得到中间的差距，以此作为项目的目标
总结下来，
电影剧本式项目管理方法为了确保你有一个好的开始，
第一步，你需要这么样做：
关于“逻辑框架”多说两句
逻辑框架本质是一种分析工具，
就好比我们解决问题向上攀登的一个个梯子，
建立好自己的思考梯子仓库，
不同的场景，解决不同的问题搬出不同的梯子，
来帮助你过关斩将，一路通关。
在后续更新中，会对一些常用的“梯子”做更深入的分享。
仓库像不像电影拍摄过程中的场记道具组，
拍什么场景就搭什么台，用什么道具！
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